Vous lisez : Adopter une perspective de changement

Isabelle, partenaire d’affaires RH et conseillère DO, reçoit beaucoup de plaintes des gestionnaires concernant le processus de gestion de la performance de l’organisation : trop lourd, beaucoup de paperasse, outil désuet, approche peu mobilisante et associée à la gestion disciplinaire. Son directeur général lui a demandé de revoir ce processus. Il s’agit de le rendre plus souple, plus positif, mieux adapté à une culture et une orientation axée sur la collaboration, la responsabilisation, le dialogue et la gestion de proximité. Un défi de taille!

À titre d’expert en DO, on consacre souvent beaucoup d’efforts au design et au contenu d’un nouveau programme, mais beaucoup moins à la stratégie d’implantation. Peu importe la qualité du processus ou le contenu inspiré des meilleures pratiques, Isabelle aura avantage à relever les défis d’implantation, soit rallier les gestionnaires et changer les façons de faire. Dans un contexte semblable, les enjeux d’implantation et d’adhésion ne sont pas différents de ceux qui sont associés à n’importe quel changement organisationnel. On doit éviter d’avoir à rectifier le déploiement faute d’avoir planifié le nouveau programme dans une perspective de changement. Ce faisant, le professionnel en DO pourra faire partie des « 20 % des professionnels RH qui sont exceptionnels et livrent la valeur réelle » et qui savent se positionner comme « partenaires stratégiques » et « champions de la culture et du changement » (Ulrich, 2017, traduction libre)!À titre d’expert en DO, on consacre souvent beaucoup d’efforts au design et au contenu d’un nouveau programme, mais beaucoup moins à la stratégie d’implantation. Peu importe la qualité du processus ou le contenu inspiré des meilleures pratiques, Isabelle aura avantage à relever les défis d’implantation, soit rallier les gestionnaires et changer les façons de faire. Dans un contexte semblable, les enjeux d’implantation et d’adhésion ne sont pas différents de ceux qui sont associés à n’importe quel changement organisationnel. On doit éviter d’avoir à rectifier le déploiement faute d’avoir planifié le nouveau programme dans une perspective de changement. Ce faisant, le professionnel en DO pourra faire partie des « 20 % des professionnels RH qui sont exceptionnels et livrent la valeur réelle » et qui savent se positionner comme « partenaires stratégiques » et « champions de la culture et du changement » (Ulrich, 2017, traduction libre)!

Gare à la pression de la direction pour livrer un plan de communication ou un plan de formation : ce ne sont que les éléments de base. Qu’en est-il de la mobilisation des différentes parties prenantes, de la visibilité du dirigeant comme porteur du programme et comme promoteur, des utilisateurs champions capables d’agir comme utilisateurs précoces (early adopters), des gestionnaires d’équipe outillés et capables de communiquer, de soutenir et de coacher leur équipe pour ancrer le changement?

Voici, ci-dessous, quelques critères qui sont la pierre angulaire sur laquelle s’appuie une implantation réussie selon une perspective de changement. Ils sont accompagnés de pistes sur lesquelles il faut miser pour que le programme soit couronné de succès.

Un VISION claire et partagée

Ce qu’on observera au terme de l’implantation du programme, dans 12 mois, 18 mois ou plus

Critères :

  • Influencer le dirigeant et positionner les activités de mobilisation et de changement.
  • Mener un atelier de visionnement avec la direction/des acteurs clés.
  • Définir les indicateurs de succès et les mesures - les intégrer au tableau de bord stratégique de l’organisation.
  • Articuler les messages clés, le QUOI et le POURQUOI, la raison d’être du programme et du changement.

Un diagnostic portant sur une ANALYSE DES CHAMPS DE FORCE

Identification des facteurs qui risquent de nuire ou d’aider

Critère :

Associer la direction /les parties prenantes clés à l’exercice d’analyse des forces motrices et les forces de résistance agissant sur le programme.

La VISIBILITÉ accrue de la direction

Ce que la direction doit faire pour communiquer et agir comme modèle

Critères :

  • Faire l’analyse des parties prenantes
  • Établir un plan de visibilité pour la direction, un calendrier de présentations ou d’interventions pour promouvoir le programme et reconnaître les progrès.
  • Agir comme coach auprès du dirigeant.

L’implication et la MOBILISATION DES UTILISATEURS CHAMPIONS

Groupe de personnes représentatives de la ou des audiences visées et aptes à agir comme premiers utilisateurs, ressources et agents de changement

Critères :

  • Sélectionner les personnes crédibles et représentatives des différentes cibles du changement.
  • Mener une rencontre de lancement : clarifier leur mandat, comprendre la vision, finaliser l’identification des facteurs clés de succès, les freins au changement.
  • Mobiliser les champions pour cocréer le plan d’intervention et pour participer aux activités d’information, de formation et de déploiement du programme.
  • Encadrer et soutenir l’équipe de champions.

La MOBILISATION DES GESTIONNAIRES d’ÉQUIPE

Ce que les gestionnaires doivent savoir et faire pour agir comme agents de changement, communicateurs, soutiens et coachs

Critères :

  • Mener des forums d’information avec les gestionnaires et identifier leurs besoins en matière de soutien.
  • Mener une formation (sur les connaissances et les nouveaux comportements à adopter).
  • Mener des séances de préparation - guide et outils de communication pour la mobilisation de l’équipe -, analyse des impacts sur les équipes (ADKAR*).
Une dernière chose : il faut utiliser les champions pour recueillir la rétroaction et pour faire les ajustements nécessaires tout au long du parcours de l’implantation. Reconnaître leurs efforts par des petits gestes de reconnaissance et par une célébration contribuera grandement à la réussite et servira pour de futurs déploiements.

En fin de compte, tout nouveau programme RH est synonyme de changement : on doit donc s’assurer de consacrer autant d’efforts à la stratégie de changement qu’au contenu et aux modalités du programme. On en sortira gagnant à tous points de vue, surtout comme partenaire RH stratégique et comme champion du changement.

À propos de l’auteure

Eve Zeville, CRHA, M. Ps, psychologue du travail et des organisations, fondatrice d’eZ-change, compte plus de vingt-cinq années d’expérience et un savoir-faire reconnu en développement organisationnel et en gestion du changement. Elle aide ses clients à gérer le « paysage humain et émotionnel ». Tour à tour stratège, conférencière, facilitatrice et consultante, elle accompagne les organisations avec le souci de bâtir les compétences organisationnelles pour obtenir une agilité et une résilience supérieures dans un monde en évolution. http://www.ez-change.ca/home.html.

Références

  • Ulrich, D., D. Kryscynski, W. Brockbank, M. Ulrich. Victory through Organization: Why the war talent is failing your company and what you can do about it, McGraw Hill, 2017.
  • Hiatt, JM., Creasey,T.J: Change Management: the People side of Change, Prosci, 2003.
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