Vous lisez : SSQ Groupe financier - Éloge de la cohérence

Longtemps considéré comme un joueur de niche dans le secteur des assurances, SSQ Groupe financier a déployé ses ailes depuis dix ans. Résultat : la petite mutuelle d’hier est aujourd’hui un joueur incontournable dans l’industrie des services financiers au pays. Le secret de ce succès? Des valeurs et une culture marquées du sceau de la cohérence. Bienvenue dans l’univers SSQ.

Expansion géographique et sectorielle, acquisition, réorganisation… la réalité vécue chez SSQ ces dernières années a peu à voir avec celle de plusieurs autres acteurs de l’industrie des services financiers. Alors que bien des concurrents ont plié les genoux en 2008 en raison des soubresauts du marché, l’entreprise est en effet parvenue à maintenir ses rendements et à croître. « Quand quelqu’un vient s’assurer chez nous, nous lui faisons la promesse que nous serons encore là lorsqu’il aura besoin de nous, et ce, peu importe le temps qui se sera écoulé. Il y a donc une grande prudence à avoir si l’on veut respecter nos engagements, explique le président- directeur général de SSQ Groupe financier, René Hamel. C’est cette prudence et l’expertise dont nous disposons à l’interne qui nous ont permis de maintenir nos performances, précise-t-il, alors que d’autres assureurs ont eu des résultats négatifs pendant un certain temps. Tout cela nous a positionnés favorablement face aux agences de notation et sur le marché des acquisitions. C’est aussi ce qui fait de nous, aujourd’hui, un joueur visible sur les écrans radars. »

L’expansion et la diversification posent toutefois certaines exigences, dont celle d’assurer une croissance dans plusieurs secteurs d’activité simultanément. Il faut donc être efficace, mais aussi pouvoir compter sur les bonnes expertises, aux bons endroits. Dans un tel contexte, la fonction ressources humaines devient hautement stratégique. En fait, du point de vue du président-directeur général, « c’est le service des ressources humaines qui a donné le ton tout au long de la transformation de l’entreprise non seulement en réorganisant son offre de services, mais aussi en jouant un rôle-conseil important auprès des autres secteurs d’activité et en les soutenant dans le changement ».

La structure même de la fonction ressources humaines au sein de l’organisation témoigne de son importance. Le premier vice-président, ressources humaines et communications internes, Denis Légaré, CRHA, siège au comité de direction du Groupe; en outre, les comités de direction de chacune des entités peuvent aussi compter sur la présence d’un directeur des ressources humaines. Les autres activités de la fonction RH, dont le développement organisationnel, la rémunération, les relations du travail et la gestion de la paie, sont regroupées en centre d’expertise. « Nous avons une certaine aversion envers l’impartition des activités RH, résume Denis Légaré. Par conséquent, nos services corporatifs sont pensés comme une boîte de consultants auxquels nous pouvons nous référer en cas de besoin. C’est le cas notamment pour tout ce qui concerne les programmes de reconnaissance, de mobilisation et de formation. De notre point de vue, impartir ces activités, c’est impartir le développement même de son entreprise et accepter consciemment de laisser transformer son ADN. Or, notre ADN est ce que nous avons de plus précieux. »

SSQ Groupe financier en chiffres
  • 2000 employés, dont 50 % sont syndiqués
  • Quatre principaux secteurs d’activité : assurance collective, assurance individuelle (vie et maladie), assurance de dommages (auto et habitation) et investissements
  • Volume d’affaires de 3 G $
  • Actif sous gestion de 11 G $
  • Plus d’un million de clients au Canada

Les valeurs comme repères
En contexte organisationnel, qui parle d’ADN parle de mission, de valeurs et de culture, des termes sur lesquels SSQ Groupe financier ne fait aucun compromis, au dire de Denis Légaré. « Toutes les entreprises parlent de leurs valeurs ou de leur culture et affirment y être fidèles à tout point de vue. Dans les faits, il y a souvent un bon écart entre ce qui est véhiculé et ce qui se vit au quotidien. La force de SSQ, c’est qu’il y a une très grande cohérence entre ce que dit la haute direction et la réalité vécue par les employés dans les unités d’affaires et avec la clientèle. Nous nous efforçons de respecter la promesse que nous faisons, particulièrement aux gens que nous embauchons. »

Pour le premier vice-président, ressources humaines, cette cohérence joue d’ailleurs un rôle important sur le plan de la rétention du personnel. « Nous avons une courbe démographique relativement normale par rapport à d’autres joueurs de nos secteurs d’activité. Par conséquent, nous pourrions vite devenir une pépinière de talents pour d’autres. Pourtant, notre taux de départs volontaires figure parmi les plus bas de l’industrie. Bien sûr, nous faisons en sorte d’offrir une politique de rémunération à la médiane du marché et des avantages sociaux très compétitifs, mais ce n’est pas ce qui explique les résultats obtenus. Nos sondages démontrent que les gens restent parce que la gestion est cohérente et s’opère en toute transparence. Tout cela induit un climat de confiance et un fort sentiment d’appartenance. »

Axées sur l’humain, les valeurs de l’entreprise s’inscrivent dans la suite logique de son histoire qui a débuté dans le secteur communautaire comme coopérative de soins de santé. Résultat : non seulement l’assureur accorde une place centrale à la santé mentale et physique de son personnel – l’organisation a démarré le concept d’Entreprise en santé au Québec et est aujourd’hui Entreprise en santé Élite −, mais il multiplie également les modalités de conciliation travail-famille.

Même le programme de bonification repose sur des valeurs humanistes et s’organise autour d’un modèle commun à tous, du simple employé au président-directeur général. « L’équation est simple : si les résultats globaux de l’entreprise sont bons, tout le monde a un boni qui est calculé de la même façon pour tout le monde. À l’inverse, affirme Denis Légaré, si c’est plus difficile pour l’une des entités du groupe, on fait face à la situation ensemble. Une telle approche évite les décisions opportunistes et privilégie la solidarité et le travail d’équipe. »

Selon le président-directeur général, le programme de bonification illustre parfaitement le difficile équilibre à maintenir entre la modernité et la performance recherchées d’une part et les valeurs humaines d’autre part. « On ne reçoit pas un boni parce qu’on a été fin ou qu’on a de belles valeurs. On reçoit un boni parce qu’on a été performant et qu’on a atteint ses objectifs. Notre défi est donc d’être aussi bons et performants que les meilleurs, tout en préservant nos valeurs. La manière dont nous calculons et distribuons les bonis, c’est-à-dire de façon rigoureuse et équitable, contribue à maintenir cet équilibre et nous ne dérogeons pas à cela », affirme René Hamel.

Des enjeux importants
Promouvoir une culture si particulière présente cependant un lot de défis. À plus forte raison quand les employés sont répartis dans plusieurs sites. Pour faciliter les choses, un conseiller en ressources humaines est en poste dans la plupart des bureaux de l’assureur au Canada. Les cadres de tous les secteurs sont aussi interpellés. C’est que, si les ressources humaines sont les principaux promoteurs des valeurs de l’entreprise, celles-ci s’incarnent dans les décisions prises au quotidien dans l’ensemble de l’organisation.

La communication occupe également une place centrale dans la vie de l’organisation. En plus de la tournée annuelle du président-directeur général et des rencontres statutaires avec les cadres, un bulletin d’information trimestriel portant sur les résultats financiers de chacune des entités du groupe est aussi distribué à l’ensemble du personnel. Simple et accessible, cet outil permet à tous de mesurer la performance de l’organisation et le niveau d’atteinte des cibles annuelles établies.

Pour René Hamel, rien de tout cela ne serait possible sans une première vice- présidence des ressources humaines engagée et proactive. « Nous évoluons dans un secteur précis qui comporte son lot d’exigences et de particularités. Pour être en mesure de soutenir réellement le développement, les responsables des ressources humaines doivent avoir la capacité, et surtout la volonté de comprendre nos activités et leur évolution. Ils doivent être à la fois des conseillers et des décideurs. C’est un double mandat, parfois difficile à remplir, mais absolument essentiel. »

Le président-directeur général de SSQ accorde une telle importance au caractère transversal des fonctions qu’il a récemment demandé à tous ses vice-présidents, ressources humaines en tête, de constituer une table stratégique où ils sont invités à commenter la composition du portefeuille d’affaires de l’entreprise, que ce soit en assurance collective, assurance individuelle, assurance de dommages ou investissements. « Il est parfois difficile pour les gens d’affaires de garder un certain recul sur leurs activités. Le regard objectif que posent les secteurs corporatifs présente cet avantage. Il permet de faire des recommandations éclairées à la direction générale en plus d’affirmer le rôle stratégique de tous les vice-présidents dans la vie de l’organisation et de favoriser la cohésion. »

Cet éclatement même partiel des structures procure une agilité accrue que Denis Légaré juge essentielle à l’avenir de l’entreprise. « Les organigrammes, dit-il, sont utiles pour les systèmes de paie et parce qu’il faut bien savoir qui occupe quel poste; mais l’avenir passe par une plus grande flexibilité des structures et par une mise en commun des compétences à tous les niveaux. Une plus grande souplesse dans la constitution des équipes permet non seulement de progresser plus rapidement, mais aussi de favoriser le transfert des compétences, des savoir-faire et des savoir-être. Ce sont des enjeux majeurs pour les prochaines années; mais heureusement, nos valeurs et notre culture nous procurent une longueur d’avance. Encore une fois, affirme-t-il en guise de conclusion, notre cohérence sera payante. »

Guylaine Boucher, journaliste indépendante

Source : Effectif, volume 18, numéro 1, janvier/février/mars 2015.

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