Une équipe de projet est une entité dynamique à géométrie variable de par son organisation, la nature du projet, la taille du groupe, les caractéristiques des membres et leurs lieux géographiques ainsi que les ressources et les outils mis à sa disposition. Comme nous l’avons mentionné dans notre premier article, la dynamique d’une équipe de projet, aux fins de diagnostic, peut se décomposer cinq phases : le lancement, la turbulence/le changement, la progression, la performance ou la conclusion. Cet article présente une démarche dynamique pour remobiliser une équipe de projet en phase de turbulence. Cette démarche comprend cinq composantes clés.
Cette étape vise à susciter l’engagement de l’équipe autour de la démarche de cohésion et à expliquer comment chaque membre sera impliqué et appuyé dans le processus et la recherche de solutions. Lors du lancement de la démarche, le leader du projet peut inviter son dirigeant afin qu’il suscite une discussion sur la vision et les valeurs de l’organisation, l’importance stratégique du projet et de l’équipe. C’est aussi une occasion d’exprimer les attentes au groupe. En fait, chacun des membres de l’équipe est sollicité pour mettre en œuvre les moyens pour réussir. Cela commence par une réflexion sur les forces de l’équipe et les points de vigilance pour ensuite définir une vision commune de l’avenir. Après cette première rencontre, il est souvent recommandé de prendre le temps de discuter individuellement avec chaque membre afin de comprendre ses attentes et ses besoins.
2. Évaluer les capacités de l’équipe de projet
La seconde étape consiste à évaluer les capacités de l’équipe de projet et à reconnaître les forces positives en présence autant que les défis à relever.
Les forces de l’équipe
Les équipes en turbulence ont tendance à oublier leurs points forts, ne voyant que les problèmes passés ou en cours et renforçant ainsi les sentiments de victime et de désengagement. Les démarches qui donnent des résultats débutent par une redécouverte des bons coups de l’équipe, des réalisations et des progrès malgré les difficultés en cours. Une analyse des causes de ces forces en présence permet d’identifier des leviers du succès qu’il faut maintenir et reconnaître. Par ailleurs, une équipe ayant vécu des difficultés a parfois besoin de se redécouvrir autrement et de rétablir les liens de confiance. Des outils de découverte des préférences et des forces peuvent être fort utiles à cette étape (ex. : MBTI, Strengthsfinder, leviers de la confiance). Des outils collaboratifs virtuels et des forums de discussion peuvent aussi être utilisés pour favoriser le partage entre membres.
Les défis à relever
Viennent ensuite les discussions sur les défis au sein de l’équipe et les besoins de chacun des membres. L’objectif est d’impliquer l’équipe de projet dans l’évaluation du portrait global de la situation afin d’accepter collectivement cet état actuel. Cette étape permet de relativiser et de prioriser les problèmes à résoudre.
Les dimensions d’une équipe performante peuvent être utilisées comme outil de diagnostic collectif des forces en présence et des points de vigilance. En ouvrant ce dialogue, les employés ayant des préoccupations profondes ou ayant une attitude de résistance auront une chance de s’exprimer et de se sentir écoutés. Ce moment d’écoute donnera, à certains, la capacité de tourner la page afin de regarder en avant et créer un nouveau futur collectif.
Si un conflit important existe entre deux personnes, un processus de médiation pour trouver des solutions individuelles adaptées aux personnes concernées, parallèlement à la démarche de cohésion de l’équipe de projet, est nécessaire.
Le leader de l’équipe peut aussi être accompagné individuellement au besoin afin qu’il se sente soutenu dans les différentes étapes et puisse consolider ses capacités de leadership dans un contexte de changement.
Les participants sont ensuite invités à se préparer à une seconde session de travail organisée dans les jours suivants. À ce moment, les approches dialogiques en grand groupe sont pertinentes. L’objectif de cette séance est de déterminer ensemble une nouvelle vision d’équipe, de définir les modes de fonctionnement de groupe et de se doter de plans d’action pour réussir. Cela implique de réunir l’ensemble des membres ou une sélection d’acteurs clés. L’exercice de vision présenté dans le premier article peut aussi être utilisé ainsi que des approches participatives comme le Pro-action Café, le World Café, le Forum ouvert ou l’enquête appréciative. Ces méthodes doivent toutefois être adaptées aux besoins de la situation, du contexte et du projet.
4. S’impliquer dans la réalisation du plan d’action
Tous les membres de l’équipe doivent s’impliquer dans la réalisation du plan et sentir le soutien de la haute direction. Le dirigeant peut venir à une rencontre afin de comprendre le diagnostic, la nouvelle vision et le plan d’action. Les équipes peuvent aussi avoir des discussions sur l’application de leurs nouveaux modes de fonctionnement en groupe :
- pour intégrer nos modes de fonctionnement en équipe au quotidien, je vais…
- ce qui pourrait m’empêcher de les utiliser…
- ce qui va m’encourager à les appliquer…
5. Mesurer et souligner les progrès et les réalisations pour renforcer le sentiment d’appartenance
Comme toute démarche de changement, le suivi des actions et la reconnaissance des progrès et des réalisations sont incontournables pour la réussite de toute démarche de ce genre. Comme point de départ, la communication de la vision et le suivi des plans d’action jouent un rôle primordial. Par exemple, les modes de fonctionnement sont intégrés dans les rencontres d’équipe et dans les rétroactions de coaching. Des moments pour suivre les plans d’action sont définis ou intégrés dans les rencontres de groupe (ex. : toutes les deux ou trois semaines).
Des mesures pour renforcer les liens entre les membres de l’équipe peuvent être prises. Comment faire pour que l’équipe retrouve le plaisir d’être ensemble? Des activités à caractère ludique de type consolidation d’équipe peuvent être recommandées selon les besoins de l’équipe. Des organismes comme Moisson-Montréal organisent des telles activités à cet effet.
Bibliographie
Burke, R et S. Barron (2007). “Project Management Leadership: Building Creative Teams”, Project management series, Burke Publishing
Méthodes participatives. Un guide pour l’utilisateur, Fondation Roi Baudoin
Ce texte fait suite à l'article publié le 8 septembre 2013 « Bâtir et accompagner la dynamique d’une équipe-projet : la boîte à outils RH (1 de 2) ».
À propos de l’auteure
Nathalie Sabourin, CRHA, M. Sc., dirige Groupe Sabourin Consult inc. qui offre des solutions innovatrices pour mobiliser le talent dans le changement, bâtir des équipes performantes et développer les gens. On peut la joindre par téléphone [514 773-4591] ou par courriel [nathalie@sabourinconsult.com]. Site web : www.sabourinconsult.com.
