Pourtant, l’idée qu’il est possible d’aider les organisations à se transformer, à devenir plus efficaces tout en valorisant la contribution des personnes qui y travaillent est plus que jamais d’actualité.
Les auteurs les plus souvent cités présentent le développement organisationnel comme une discipline qui puise ses assises théoriques dans les sciences du comportement et vise à les mettre en application. Il s’intéresse au changement du système organisationnel dans son ensemble et aux individus et groupes qui le composent en particulier. Le but des interventions dans ce domaine est d’augmenter l’efficacité organisationnelle tout en favorisant le développement des personnes.
Un certain nombre de postulats constituent les bases du développement organisationnel : les gestionnaires ayant une approche démocratique obtiennent de meilleurs résultats que ceux dont le style est autocratique; le personnel donne de meilleurs rendements si on l’implique dans la prise de décisions; l’honnêteté et la confiance favorisent la circulation de l’information et améliorent la productivité; enfin, les résultats d’une entreprise sont fortement liés aux dynamiques groupales et organisationnelles. Les organisations ont donc tout ce qu’il faut pour bien fonctionner; ce sont les dysfonctions dans les dynamiques sociales qui les empêchent d’atteindre leur plein potentiel. Le travail d’un consultant en développement organisationnel est donc de contribuer à révéler ces dysfonctions pour permettre aux membres de l’organisation d’agir sur elles et d’accroître sa performance.
Le développement organisationnel se distingue des autres approches d’intervention en matière de changement par sa préoccupation à développer la capacité des membres de l’organisation à améliorer leur propre fonctionnement. Dans une telle démarche, le conseiller accompagne le système-client tout au long d’un processus de résolution de problème au terme duquel il aura résolu ses difficultés tout en apprenant à affronter les suivantes. Les conseillers et consultants dans ce domaine sont des facilitateurs de processus plutôt que des experts de contenu. Pour ces derniers, la façon dont on résout le problème est plus importante que la solution elle-même. Cela dit, sur le terrain, ces principes ont été interprétés de façon très variable et le DO, à l’instar des jeunes disciplines, n’est pas à l’abri des contradictions, comme en témoigne son histoire.
Un peu d’histoire…Le développement organisationnel trouve ses origines aux États-Unis, dans les travaux de chercheurs en psychologie et en psychologie sociale. Au fil des ans, cette discipline s’est enrichie de nombreuses influences venant tant du monde des arts, de la sociologie, de l’anthropologie, de la philosophie, que de la théorie des organisations et du management.
Naissance en laboratoire
Les pionniers du développement organisationnel, avant même que le nom existe, cherchaient à comprendre, par des expériences en laboratoire, comment améliorer le fonctionnement et la dynamique des groupes. Les travaux de Kurt Lewin, dans les années 1940, au sein du Research Center for Group Dynamics (MIT) ont fait école et permettent, encore aujourd’hui, de décrire les phases que doivent traverser les individus et les groupes dont on désire changer le comportement. À travers ces expériences, on découvre l’importance de la rétroaction dans le développement des habiletés d’un groupe à changer ses habitudes. On raffine l’approche d’animation et d’observation des groupes, on forme des animateurs spécialisés et on s’intéresse graduellement à la dynamique des équipes de gestionnaires.
Pendant les années cinquante, se multiplient les efforts pour transposer l’expérience des T-Groups (T pour training) dans le monde organisationnel. Des pionniers du développement organisationnel, tels Chris Argyris et Douglas McGregor, s’intéressent à la dimension humaine des organisations et veulent aider les gestionnaires et leurs subordonnés à devenir plus efficaces. Ils multiplient les interventions auprès de grandes entreprises et trouvent des hauts dirigeants attirés par ces idées qui bouleversent les façons traditionnelles de diriger héritées de Taylor et de Weber. À la fin des années cinquante, Union Carbide accueille un petit groupe de chercheurs qui joueront le rôle de consultants internes. Ce groupe prendra le nom de Organization Development Group. La discipline a maintenant un nom.
Le DO fait des disciples
Les années soixante et soixante-dix voient la popularité du mouvement s’accroître à un rythme accéléré. Les nombreux formateurs rompus à l’animation de groupe s’engagent dans l’intervention auprès des gestionnaires. Les bases de la gestion participative se construisent. On cible de plus en plus les changements de culture pour améliorer le fonctionnement des organisations. Parallèlement, on raffine aussi les outils de mesure des attitudes. Des chercheurs, tels que Rensis Likert, élaborent de nouvelles façons de colliger des informations sur le leadership, la motivation et la productivité, autant de données qui, retournées au milieu, favorisent la prise de conscience et les changements de comportement. On s’intéresse non seulement aux dynamiques de groupes et à la culture organisationnelle, mais de plus en plus aux processus organisationnels et aux systèmes dans leur ensemble, aux aspects sociotechniques du travail, de même qu’aux structures et à la cohérence des différentes composantes de l’organisation entre elles. Le développement organisationnel fait de plus en plus d’adeptes, il est devenu une mode. Les firmes de consultants se multiplient, les programmes universitaires se développent, les équipes de développement organisationnel s’installent à demeure au sein des entreprises.
Au Québec, le développement organisationnel a aussi connu ses heures de gloire tant dans le monde universitaire qu’au sein des grandes entreprises et ministères, alors que plusieurs se sont engagés dans des programmes de développement organisationnel d’envergure. Parmi les pionniers de cette approche, Roger Tessier et Yvan Tellier demeurent une référence incontournable.
L’environnement changeLes bouleversements politiques, sociaux et technologiques des années quatre-vingt et quatre-vingt-dix poussent les dirigeants d’entreprise à reconsidérer la nature des changements. Il ne s’agit plus seulement d’améliorer, de raffiner, d’optimiser les façons de faire. Pour survivre dans le contexte de concurrence mondiale et de changement accéléré qui se dessine, les organisations doivent apprendre à se transformer elles-mêmes. Le vocabulaire du monde des affaires intègre les notions de changement radical, de rupture, de repositionnement, de vision stratégique, de changement de paradigme. Le développement organisationnel s’adapte aussi, conçoit de nouvelles solutions pour accroître la flexibilité et la performance des organisations. On continue à s’intéresser aux transformations culturelles, mais à grande échelle. Les structures hiérarchiques s’aplatissent, les équipes performantes, semi-autonomes obtiennent des résultats prometteurs.
Des courants tels que la qualité totale et la reconfiguration des processus prennent bientôt le devant de la scène. Le mouvement de la qualité totale est perçu comme une extension du développement organisationnel qui intègre les procédés et les systèmes de production au diagnostic organisationnel. À l’inverse, la reconfiguration des processus est considérée par plusieurs comme un retour en arrière, une approche normative qui réduit les personnes à de simples facteurs de production, mais dont l’attrait réside dans la démonstration quantitative de la réduction des coûts, du moins à court terme, alors que le développement organisationnel est plutôt associé à des mesures qualitatives de santé organisationnelle. Au fil des ans toutefois, l’attrait initial pour ces nouvelles approches devient une vague de fond et il est de plus en plus difficile de distinguer ce qui relève encore du développement organisationnel par contraste avec toutes ces approches de transformation.
Alors que développement organisationnel et changement planifié ont toujours été étroitement liés, à la fin des années quatre-vingt-dix, les balises ont disparu : le développement organisationnel semble un peu dépassé, souvent trahi dans ses valeurs fondamentales, dénaturé. Pendant plusieurs années, le nom même de la discipline disparaît des écrans radars. L’approche participative propre au développement organisationnel s’accorde mal avec les efforts de rationalisation, de fusion d’entreprise et d’allègement des procédés et processus administratifs.
Pourtant, les avancées que le développement organisationnel a permis d’accomplir dans la compréhension des dynamiques organisationnelles sont loin d’avoir disparu, au contraire. Les approches et techniques d’intervention nées dans le sillage du développement organisationnel se sont tellement répandues et intégrées aux pratiques de gestion courantes que la plupart des gestionnaires font maintenant du développement organisationnel sans le savoir. Peu nombreux sont ceux qui se souviennent que bon nombre de règles d’animation de réunions aujourd’hui intégrées aux activités quotidiennes de tout chef d’équipe sont un héritage du développement organisationnel.
Controverses et critiquesTout mouvement qui gagne en popularité suscite l’observation critique de ses pratiques. La croissance phénoménale de l’engouement entourant les T-Groups soulève aussi un certain nombre de controverses. De nombreuses expériences de groupes, loin d’être des sessions de formation se sont avérées être des exercices thérapeutiques (T non pas pour training mais pour therapy) menés trop souvent par des formateurs inexpérimentés et dont les conséquences humaines et organisationnelles n’ont pas toujours été maîtrisées.
Les critiques se font entendre, aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur du mouvement, taxant les praticiens d’idéalisme naïf et leur reprochant d’escamoter l’étape essentielle du diagnostic comme si les techniques d’intervention en développement organisationnel étaient la solution à tous les maux. On reproche aux praticiens du développement organisationnel de privilégier le point de vue des individus au détriment de la vision de l’organisation; de mettre démesurément l’accent sur les aspects informels plutôt que sur les aspects formels; d’accorder trop d’importance aux dynamiques et pas assez aux résultats; de vendre des approches comme des recettes sans tenir compte des besoins réels de l’organisation et, enfin, de se positionner en experts du changement sans tenir compte de l’avis des gestionnaires.
D’autres voix critiques ont aussi remis en question les prémisses du développement organisationnel, arguant que tous les employés satisfaits et heureux au travail ne sont pas nécessairement productifs pour autant.
On a aussi reproché aux praticiens du développement organisationnel de manger à toutes les auges du changement, oubliant les valeurs fondamentales sur lesquelles il s’est construit. En se positionnant comme experts en changement, ils ont dû composer avec la pression exercée par l’impératif des résultats à court terme, la concurrence accrue, les réductions massives de personnel, autant de situations peu compatibles avec des approches basées sur la démocratie organisationnelle, l’ouverture, l’expression des points de vue, la confiance mutuelle et la qualité des relations interpersonnelles.
Le développement organisationnel aujourd’huiMalgré ses revers de fortune, le développement organisationnel demeure encore très vivant et continue de s’exercer même s’il n’affiche pas toujours ses appartenances. Rares sont les firmes de consultation qui n’ont pas de spécialistes dans ce domaine. Les services des ressources humaines ont recommencé à embaucher des conseillers en développement organisationnel, souvent après s’en être départis à la faveur de rationalisations antérieures.
Aujourd’hui, les professionnels du développement organisationnel rattachés aux services des ressources humaines sont généralement sollicités pour accompagner les gestionnaires dans la gestion des équipes, la résolution des conflits, l’amélioration du climat de travail, la mobilisation, l’élaboration des processus internes de communication, et tout ce qui touche les dynamiques relationnelles au travail de façon générale. Leurs domaines d’intervention touchent également l’aide à la clarification des rôles et responsabilités, à l’identification des problèmes d’inefficacité au travail, aux relations déficientes avec la clientèle interne et externe, à la réorganisation du travail et des structures organisationnelles.
Au sein des firmes de consultants, leur rôle semble plus étendu, allant de l’analyse de la performance et de l’étude de la cohérence des systèmes internes de l’organisation jusqu’à l’alignement entre structure organisationnelle et stratégie.
Les enjeux auxquels font face les organisations aujourd’hui posent des défis que l’on dirait taillés sur mesure pour le développement organisationnel. Une première catégorie d’enjeux touche la préservation et le transfert des connaissances. Il est reconnu que la compétitivité des entreprises passe par le développement du savoir, mais des centaines de professionnels aux compétences rares partent à la retraite chaque année sans qu’on parvienne à préserver leur expertise. La crise économique actuelle entraîne des suppressions de postes massives, tandis que de nombreux secteurs d’activité souffrent de la rareté des ressources professionnelles dans des domaines clés.
L’harmonisation des cultures organisationnelles constitue un deuxième enjeu majeur puisque, malgré leurs performances financières pour le moins mitigées, les fusions et acquisitions continuent d’être une avenue prisée par les gens d’affaires. Or, on sait très bien qu’un des principaux écueils à la réussite de ces fusions réside dans le mariage des cultures. À cela s’ajoute la pression exercée par la globalisation de l’économie, alors que nos entreprises peinent à intégrer des personnes de toutes provenances culturelles.
Un troisième enjeu réside dans l’intégration des transformations sociales aux pratiques managériales. La génération des baby-boomers laisse graduellement sa place et les nouvelles générations forcent les organisations à redéfinir la nature des liens qui unissent employeurs et employés, ce n’est plus la satisfaction au travail que les plus jeunes réclament, c’est une vie professionnelle et personnelle équilibrée. De plus, alors que, pendant des années, les technologies ont modelé l’organisation du travail, la prépondérance des échanges virtuels nous force aujourd’hui à redéfinir la façon même dont les rapports s’établissent entre les individus.
Devant de tels paradoxes, les solutions préfabriquées sont rarement d’une grande utilité. Ces enjeux soulèvent des questions cruciales pour lesquelles les organisations devront trouver des avenues qui leur sont propres si elles veulent pouvoir continuer à changer et à s’adapter aux nouvelles réalités.
Pour les professionnels du développement organisationnel, il s’agit d’autant d’opportunités et de défis. Les postulats de base semblent toujours aussi pertinents dans le contexte de recrutement et de préservation des ressources auquel les entreprises doivent faire face. Lorsque les personnes peuvent choisir leur environnement de travail, elles privilégient un milieu où elles se sentent valorisées, respectées et où elles peuvent se développer. Le défi sera d’intégrer les changements sociaux et comportementaux dans les modèles et les approches d’intervention de façon à faciliter l’émergence de nouvelles dynamiques de travail qui tiennent compte de la diversité, de la particularité et de la dispersion qui caractérisent maintenant de plus en plus souvent les échanges.
Les outils et techniques élaborés par les praticiens du développement organisationnel en font des acteurs capables d’intervenir efficacement au sein des systèmes sociaux et humains. À l’heure où la contribution des individus dans l’organisation redevient un facteur critique de succès, les principes et les pratiques propres au développement organisationnel se révèlent particulièrement utiles dans un contexte où l’engagement volontaire des ressources humaines est nécessaire pour faire face à un monde turbulent.
Le développement organisationnel et le changement ont toujours été étroitement liés. Plus on en apprend sur le changement dans les organisations et plus on comprend qu’il n’y a pas de recette. Après les années d’illusions où des approches très balisées et planifiées du changement nous ont laissé croire que LA méthode pour transformer les organisations existait, on se rend compte que le changement ne prendra forme que si les personnes parviennent à lui donner un sens, à travers lequel elles peuvent continuer à se développer et à accomplir ce que l’on attend d’elles au quotidien. L’aide des professionnels du développement organisationnel est, dans ce contexte, plus essentielle que jamais.
| Évolution de l’environnement des organisations depuis la naissance du développement organisationnel | ||
| Les années de croissance 1946–1973 | Les années de turbulence 1974–2000 | Les années de tension 2001… |
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Madeleine Audet, DBA, MBA, professeure de management, Université de Sherbrooke
Source : Effectif, volume 12, numéro 3, juin/juillet/août 2009.
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