L'employé affirme se voir toujours confier les tâches les moins intéressantes, qu'un collègue est désagréable ou encore que son attitude est irrespectueuse. Ce genre de problème est souvent difficile à cerner, car il n'y a parfois aucun coupable évident et pourtant le climat de travail est indiscutablement improductif ou même corrosif.
La résolution de conflits est une composante importante des relations du travail et les organisations qui savent régler les conflits sont plus productives. Dans la plupart des organisations, la responsabilité des relations du travail incombe, du moins en partie, au service des ressources humaines.
Le professionnel de la gestion des ressources humaines est considéré comme un tiers neutre qui peut départager les protagonistes et résoudre les conflits à la satisfaction de chacun. Il arrive qu'il s'y connaisse en psychologie comportementale, mais la plupart des praticiens n'ont ni le temps ni l'expertise nécessaire pour procéder à une psychanalyse et déceler les motivations d'une personne, ses phobies ou les perceptions qui sous-tendent son comportement. Pourtant, on attend des gestionnaires des ressources humaines qu'ils trouvent malgré tout une solution aux conflits dont la source ou la cause ne semble pas claire. L'organisation tient à ce que le manque de productivité et l'animosité qu'engendrent les conflits soient enrayés de façon à ce que la paix et l'harmonie règnent à nouveau dans le service.
Lorsqu'il se trouve en présence d'un conflit entre employés qui semble à première vue une situation gagnant-perdant, le seul résultat possible étant qu'une personne va perdre et l'autre gagner, le gestionnaire en ressources humaines doit adopter un processus en quatre étapes qui va lui permettre de briser le cycle. Au mieux, il n'y aura ni vainqueur ni vaincu et, à tout le moins, les protagonistes disposeront d'un outil qui leur permettra de créer un milieu de travail neutre et d'être de nouveau productifs.
Ce processus donne de bons résultats tant avec l'accusé qu'avec le plaignant. L'accusé est la personne qui semble être la cause de la dysfonction au sein du groupe. On ne peut jamais établir clairement que c'est bien le cas, mais cette personne est néanmoins celle que l'on blâme. Pour sa part, le plaignant est la personne qui considère être traitée injustement par l'accusé.
Le processus exposé ci-après fonctionne avec les accusés et avec les plaignants. Il s'agit d'une démarche interactive et elle donne les meilleurs résultats dans un tête-à-tête avec l'employé. Elle comprend quatre étapes :
- engagement ferme;
- identification des préoccupations;
- lieu de contrôle;
- extérieur et intérieur.
] En général, l'employé qui vit des relations difficiles, qu'il soit l'accusé ou le plaignant, veut que la situation s'améliore. Il souhaite éliminer la source du problème et retrouver un climat de travail harmonieux. On peut exploiter ce désir, qui est souvent très fort, pour poser les bases d'une amélioration de la situation.
L'employé auquel on demande s'il s'engage à faire sa part pour créer un milieu de travail positif répondra généralement oui. Cela s'explique par le fait qu'en posant ce genre de question, on ne rejette la responsabilité sur personne. Personne n'est ainsi accusé d'être la cause des problèmes au sein du service; tout ce que l'on demande à l'employé, c'est de vouloir travailler à créer le genre d'environnement auquel, logiquement, tout le monde aspire.
Même si cette étape semble simple, il est extrêmement important d'obtenir l'engagement verbal de l'employé, parce qu'il vous sera peut-être nécessaire de revenir à cet engagement si la situation ne prend pas la tournure voulue. Lorsque l'employé s'est ainsi engagé, vous êtes prêt à passer à la deuxième étape.
Identification des préoccupations [] Au cours de cette étape, présentez à l'employé une feuille de papier vierge et un crayon feutre. Demandez-lui de noter ce qui le préoccupe dans sa vie personnelle, au sujet de l'actualité mondiale, dans son milieu de travail immédiat, etc. Faites en sorte qu'il note les réponses n'importe où sur la page, sauf au centre. Continuez de poser des questions jusqu'à ce que vous ayez l'impression qu'il a verbalisé ce qu'il croit être la cause du problème ou du malaise.
Cet exercice vise deux objectifs. Premièrement, il permet à l'employé de prendre conscience des problèmes qui le bouleversent. Il est possible que ce soit la première fois qu'il voit ses problèmes ainsi exposés noir sur blanc. Deuxièmement, il vous aide à déterminer la cause possible du malaise de l'employé. Il peut ainsi ressortir de l'exercice que la cause du problème se situe dans la vie personnelle de l'employé, à l'extérieur du milieu de travail. Il peut s'agir de difficultés financières, de problèmes de santé ou familiaux. Certains problèmes doivent être traités par des professionnels; on peut ainsi offrir à la personne la possibilité de participer à un programme d'aide aux employés. Cet exercice, s'il est effectué correctement, montre que les sources de préoccupations sont nombreuses, à l'intérieur comme à l'extérieur du milieu de travail.
Lieu de contrôle [] Au cours de cette étape, demandez à l'employé de tracer, au centre de la page, un cercle suffisamment grand pour qu'il puisse y inscrire la réponse à d'autres questions. Demandez-lui ensuite d'indiquer ce dont il est fier, sur les plans tant professionnel que personnel. L'employé offrira souvent les réponses suivantes : «Je suis un travailleur consciencieux», « Je suis un bon parent», «Je suis l'employé le plus productif du service», «Je suis fiable».
Ces déclarations sont des perceptions fermes de l'employé, qu'il peut exploiter pour prendre le contrôle de la situation. Comparez les réponses qui se trouvent à l'intérieur du cercle et celles qui se trouvent à l'extérieur. Montrez à l'employé que le degré de contrôle diffère selon que la réponse se trouve à l'intérieur du cercle ou à l'extérieur. La plupart, sinon la totalité, des réponses à l'extérieur du cercle décrivent des préoccupations sur lesquelles l'employé n'a aucun contrôle. Peu d'entre nous pouvons influencer l'issue de la guerre en Irak ou, plus près de nous, la décision de notre entreprise de réduire ses effectifs. Par contre, les réponses à l'intérieur du cercle décrivent des situations sur lesquelles l'employé exerce un contrôle – plus précisément sa propre performance. Lorsque vous êtes d'avis que l'employé comprend la différence entre les deux types de problèmes, vous pouvez passer à l'étape suivante.
Extérieur et intérieur [] Sur une autre feuille, dessinez deux grands carrés côte à côte. Au-dessus du carré de gauche, inscrivez EXTÉRIEUR et au-dessus du carré de droite, INTÉRIEUR. Demandez ensuite à l'employé de décrire comment il se sent lorsqu'il se concentre sur les réponses inscrites à l'extérieur du cercle. Il répondra généralement «agacé», «en colère», «impuissant». Demandez-lui de noter ces sentiments dans le carré de gauche.
Demandez-lui ensuite ce qu'il ressent lorsqu'il se concentre sur les réponses inscrites à l'intérieur du cercle. En général, il utilisera les termes «fierté», «satisfaction», «accomplissement». Faites-lui noter ces termes dans le carré de droite.
Cette comparaison permet de montrer à l'employé que, s'il s'en tient aux choses qu'il peut contrôler, il sera satisfait de lui-même. S'il s'arrête aux problèmes sur lesquels il n'a aucun contrôle, il ne pourra que se sentir agacé, en colère ou impuissant.
Demandez ensuite à l'employé d'appliquer cette technique à son contexte de travail, de s'arrêter chaque fois qu'il éprouve les sentiments notés dans le carré de gauche et de se demander alors s'il a un contrôle sur la situation. Si ce n'est pas le cas, il doit se détacher du problème et mettre l'accent sur les activités qu'il peut contrôler, par exemple sa propre performance.
ConclusionCe processus ne fonctionne pas toujours, en particulier dans un milieu de travail très dysfonctionnel. Il ne permet pas non plus de remonter à la source du problème. Cependant, il permet à l'employé de créer de nouveau un milieu de travail productif, pendant que le professionnel de la gestion des ressources humaines étudie la situation pour découvrir la cause profonde du conflit. Une analyse de cette cause permettra d'intervenir de façon appropriée et d'aborder le vrai problème et, à toutes les personnes concernées, de travailler à trouver une solution.
William Perket, directeur des ressources humaines du SouthEast Alaska Regional Health Consortium
Traduction par Danièle Veillette de “Dealing with no-win employee relations issues” avec l'autorisation de la Society for Human Resource Management. Décembre 2004.
Source : Effectif, volume 8, numéro 2, avril/mai 2005
