Vous lisez : La pérennité des groupes de codéveloppement

Les groupes de codéveloppement professionnel (GCP) se sont déployés dans différents types d’organisations, tant privées et publiques que communautaires et syndicales. Ces groupes sont composés de gestionnaires et de dirigeants, d’équipes de projet et de spécialistes, notamment en ressources humaines.

Mais ces groupes sont-ils éphémères ou d’une durée limitée à un projet, à une priorité organisationnelle ou à un programme (par exemple intégrés dans un programme de développement du leadership)? Quelles sont les conditions pour maintenir et soutenir des GCP sur une longue durée? Cet article répond à ces questions en se basant sur l’expérience de l’Industrielle Alliance et sur les travaux de l’Association québécoise du codéveloppement professionnel.

Dix ans de groupes de codéveloppement à L’Industrielle Alliance
L’Industrielle Alliance est une des grandes compagnies d’assurances au Canada. Comptant cinq mille employés, elle offre toute une gamme de produits financiers. La mise en place de GCP s’y est faite progressivement :

  • 2005 : création de deux groupes de directeurs;
  • 2007, diffusion d’un parcours de développement du leadership sur 18 mois, destiné à l’ensemble des directeurs et coordonnateurs et comprenant des GCP;
  • 2009 : poursuite sur une base volontaire de GCP destinés aux gestionnaires;
  • 2010 : création de deux groupes à Toronto;
  • 2013 : création d’un groupe de vice-présidents;
  • 2015 : 16 groupes, dont 14 à Montréal et Québec, auxquels participent 80 % des cadres.

Des conditions de succès et de pérennité
Trois grandes conditions gagnantes sont observées dans l’expérience de l’Industrielle Alliance.

1. Utilité et pertinence des groupes de codéveloppement
Les cadres considèrent que le fait de participer à de tels groupes leur est bénéfique (apprendre des autres, réseauter, prendre du recul, s’entraider…) et les RH ont aussi observé le renforcement d’un leadership participatif favorable à l’engagement et aux divers changements organisationnels. « Quand ça fait 6-7 ans que tu pratiques le codéveloppement, cela devient un réflexe d’aller chercher de l’aide ailleurs et d’en donner; c’est donc de l’entraide. Et cette entraide face aux besoins de chacun permet de tisser des liens et de la confiance qui sont porteuses de collaboration pour réaliser des projets collectifs. » Chantal Tardif, directrice DO et acquisition de talents, Infolettre thématique de l’AQCP, octobre 2015

2. Cohérence avec les stratégies de l’entreprise
Les valeurs de l’entreprise doivent être cohérentes avec celles du codéveloppement. Les valeurs préconisées par le codéveloppement sont l’engagement, l’entraide et le respect. Une entreprise – telle L’Industrielle Alliance – qui valorise le long terme avec ses clients et qui mise sur ses gestionnaires et son personnel tant pour assurer tant la qualité que l’évolution des produits et services favorise la pérennité des groupes de codéveloppement. Le GCP permet cette profondeur dans l’expérience et dans la réflexion.

3. Quelques conditions favorables à la pratique du codéveloppement

  • La participation volontaire et la responsabilisation de son propre développement.
  • La confidentialité garantie.
  • Des animateurs internes qualifiés et qui sont des coachs certifiés.
  • Le bénéfice, observable par les participants, de briser les cloisons et de travailler en collaboration plus étroite.  
  • L’engagement de la haute direction envers cette méthode de développement.

Applications pratiques
Une revue de la littérature sur les facteurs de succès de différents programmes de développement ou d’accompagnement (coaching, mentorat, apprentissage par l’action, communauté de pratique et codéveloppement) met en évidence l’importance du processus de mise en place des GCP et des mesures de soutien appropriés.

A) Le processus de mise en place

Phases et conditions de mise en place

4. Culture de collaboration et d’apprentissage

  • Est-elle présente ou à renforcer?
  • Dans quel secteur est-ce le plus propice de débuter?

1.  Évaluation de la pertinence du ou des GCP

  • Besoins organisationnels et individuels?
  • Détermination des buts visés

2. Un champion crédible qui :

  • analyse les intérêts des parties prenantes
  • évalue la faisabilité
  • propose une stratégie (ex. projets pilotes) et des indicateurs qualitatifs de succès

3. Élaboration du programme comprenant :

  • lien avec projets ou activités existants (ex. développement du leadership, lean, etc.)
  • personnes visées en priorité, processus de recrutement des participants et des animateurs
  • ressources requises (financières, locaux, temps, etc.)
  • règles de fonctionnement préconisées (ex. confidentialité, engagement, etc.)
  • planification opérationnelle des groupes et des rencontres

4. Mise en place des GCP

  • Publicité, sélection
  • Mesures de soutien
  • Mécanismes d’appréciation

B) Des mesures de soutien appropriées

  • S’assurer de la présence d’un champion ou d’une référence interne pour soutenir le ou les animateurs de GCP et pour intervenir rapidement au besoin.
  • En amont, bien choisir les animateurs et s’assurer de leur compétence et de leur disponibilité.
  • Rendre visibles les gains ou apprentissages réalisés grâce au GCP (sans compromettre la confidentialité).
  • Valoriser le GCP comme on le fait pour le gym : en codéveloppement, on s’entraîne de façon régulière à l’entraide et à la pratique réflexive.  
  • Favoriser la stabilité du groupe pour son évolution (pas de changements trop fréquents de participants en cours de route).
  • Favoriser l’identification d’objectifs personnels de développement par les participants.
  • Adapter les modalités pour tenir compte des changements organisationnels (ex. introduction de capsules théoriques contextualisées, de ressources, d’outils, etc.).

Conseils pour le professionnel en ressources humaines
Alors que les besoins de formation sont toujours croissants et que les ressources sont de plus en plus rares, le choix d’une formule d’apprentissage entre pairs s’avère une piste intéressante et puissante. On doit :

  • bien analyser les demandes de création de GCP ou de participation à un GCP;
  • être  à l’affût des besoins ou enjeux organisationnels où le GCP peut être utile;
  • faire soi-même l’expérimentation d’un GCP;
  • expérimenter l’animation d’un GCP après s’être formé;
  • bien sélectionner les animateurs (internes ou externes).

Quelques suggestions de lecture

  • Payette A. et C. Champagne (1997). Le groupe de codéveloppement professionnel, PUQ.
  • Bourrassa, B, Serre, F, Ross, D (1999) Apprendre de son expérience, PUQ.
  • Effectif, édition spéciale, février 2014, Ordre des conseillers en ressources humaines agréés. 
  • Association québécoise du codéveloppement professionnel www.AQCP.org

À propos des auteurs
Jean-François Boulet, FCRHA est vice-président principal, ressources humaines, communications et amélioration continue chez Industrielle Alliance. On peut le joindre par téléphone [418 684-5255] ou par courrier électronique [Jean-Francois.Boulet@ia.ca].

Michel Desjardins, M. Ps., M. Ed., PCC, est coach, animateur de groupe de codéveloppement et formateur. Il est le président de l’Association québécoise du codéveloppement professionnel. On peut le joindre par téléphone [514 893-2212] ou par courrier électronique [micheldesjardins22@videotron.ca].

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