Dans la première partie de cet article, nous avons présenté des trucs pour favoriser le transfert des apprentissages à partir des cinq principales caractéristiques propres au climat de transfert telles que définies par Jean-François Roussel dans Gérer la formation – Viser le transfert (2011)[1]. Pour en savoir plus, cliquez ici.
Arrêtons-nous maintenant à deux pratiques que l’on pourrait qualifier de plus formelles et qui favorisent clairement le transfert des apprentissages dans le quotidien des personnes et des équipes, soit le codéveloppement professionnel et le coaching.
Le codéveloppement professionnel
Développée au Québec par Adrien Payette et Claude Champagne, la méthodologie du codéveloppement professionnel est implantée dans de multiples organisations, tant au Québec qu’ailleurs dans le monde.
Le groupe de codéveloppement professionnel « réunit 5 à 8 personnes qui s’engagent à se rencontrer sur une base régulière, pour une durée déterminée, afin d’apprendre ensemble autour de situations vécues par les participants, et discutées en utilisant une méthode de consultation structurée en 7 étapes. »[2]
Rappelons qu’il y a trois rôles dans un groupe de codéveloppement professionnel : celui du client-coaché qui partage une situation de son quotidien qui servira de sujet d’apprentissage; celui des consultants-coachs qui présentent leurs expériences et réflexions afin d’aider le client-coaché; et celui du facilitateur qui guide la discussion[3].
L’étape 4 de la méthodologie, l’idéation, a pour objectif d’exposer le client-coaché à de nouvelles façons d’envisager la situation qu’il a présentée. C’est à cette étape que les consultants-coachs partagent leurs idées et leurs expériences. L’étape 4 laisse ainsi toute la place à des échanges dans lesquels chaque participant présente au groupe ses propres apprentissages, qui peuvent nourrir le client-coaché face à sa situation. Par la même occasion, chacun peut accueillir ces idées et s’en servir pour solidifier sa propre pratique professionnelle[4].
Cas vécu
Après quelques tentatives malheureusement peu probantes visant à amener les participants à un programme de formation en leadership à discuter avec leur gestionnaire des apprentissages qu’ils ont réalisés, une grande entreprise a intégré à son programme des ateliers de codéveloppement professionnel où les clients-coachés devaient présenter une situation liée au thème de la formation. L’exercice avait pour but de concrétiser les apprentissages au sein d’une situation réelle.
L’étape 7 de la méthodologie, « Avancement du plan d’action et transfert des apprentissages », a permis de constater que l’ensemble de l’approche du codéveloppement professionnel a incité les participants à appliquer tant les apprentissages acquis lors de la formation que ceux issus des discussions subséquentes du groupe de codéveloppement.
Puissant et relativement peu coûteux, le groupe de codéveloppement professionnel a démontré au cours des vingt dernières années qu’il constitue, tant pour les individus que pour les organisations, un outil incontournable pour qui veut faire du transfert d’apprentissages une occasion de grandir.
Le coaching
De plus en plus populaire dans les organisations, le coaching s’est démocratisé au fil des années. Il n’est plus perçu comme un outil de développement privilégié à réserver uniquement aux membres de la direction.
Le coaching, c’est l’accompagnement de personnes pour développer leur potentiel, leur savoir-faire et leur savoir-être dans le cadre d’objectifs professionnels. Un plan de coaching met l’emphase sur la fixation et l’atteinte d’objectifs précis.
À l’aide de divers outils tels les tests psychométriques, le feedback 360°, l’évaluation du rendement ou autres moyens qui favorisent la réflexion sur soi dans la pratique professionnelle, la personne coachée, aidée par la coach, définit les éléments sur lesquels elle souhaite travailler.
Une fois les objectifs clarifiés par le biais de questions à impact, la coach amène la personne coachée à réfléchir à sa pratique professionnelle et à se conscientiser tant sur ses forces que sur ses besoins d’amélioration. Au fil des discussions, forte de ses apprentissages, la personne coachée met en place des actions qui vont lui permettre d’atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés. Ces actions susciteront un questionnement et un feedback qui favoriseront le transfert des apprentissages.
Lorsqu’intégrées à un programme de formation, les séances de coaching individuel permettent aux apprenants de discuter avec la coach de l’application des apprentissages dans des situations réelles.
Conclusion
Comme on peut le constater, le codéveloppement professionnel et le coaching requièrent un environnement plus formel, avec une méthodologie et des objectifs clairs qui facilitent la mesure des résultats. Bien souvent, ces pratiques sont encadrées par l’équipe des ressources humaines.
Quelle que soit la taille de votre organisation, vous avez la possibilité de mettre en place des moyens pour faciliter le transfert des apprentissages dans le quotidien. Il n’en tient qu’à nous, professionnels RH, d’en faire valoir les bienfaits à nos gestionnaires. Cela permet d’optimiser les investissements en formation et c’est aussi un élément de rétention, particulièrement pour les plus jeunes générations.
Apprendre c’est merveilleux.
Quand ça sert à quelque chose, c’est encore mieux.
- ROUSSEL, Jean-François (2011). Gérer la formation – Viser le transfert. Montréal, Canada : Guérin, éditeur ltée.
- SABOURIN, Nathalie et LEFEBVRE, France (2017). Collaborer et agir | Mieux et autrement, Montréal, Canada : Éditions Sabourin Lefebvre.
- Ibid., p. 45.
- Ibid., p. 59.
