Vous lisez : Faire d’un employé un gestionnaire : que doit-il apprendre pour y arriver?

Saviez-vous que la plupart des motifs d’insatisfaction et de départ des employés sont en lien avec le gestionnaire de ces derniers? Dans bien des cas, l’employé quitte effectivement son gestionnaire et non l’entreprise pour laquelle il travaille!

Les causes de départ sont nombreuses :

  • Gestion inefficace de la part du gestionnaire
  • Promotions accordées aux mauvais employés
  • Manque de reconnaissance
  • Surcharge de travail due à une répartition douteuse des tâches
  • Encadrement étouffant
  • Piètre ambiance de travail

L’employé quitte alors l’entreprise et il est à la recherche d’un gestionnaire plus performant et plus à l’écoute de ses besoins. Mais comment faire d’un employé promu à l’interne pour qu’il devienne un gestionnaire plus compétent et ainsi, éviter ces situations? Là est la question! 

La promotion interne, un couteau à double tranchant!

Si vous optez pour une promotion interne comme gestionnaire afin de valoriser le potentiel de vos employés experts, il ne faut pas négliger le soutien et le coaching nécessaires à la mutation de ce candidat.

Pour éviter les conséquences d’une promotion interne sans soutien ni coaching, il faut miser sur :

  • L’analyse des compétences de la personne en fonction de son nouveau poste et prévoir un plan de formation adapté;
  • Le développement des compétences de gestion puisqu’il détient souvent les compétences techniques;
  • L’accompagnement pour être en mesure de se sortir facilement des opérations et occuper ses nouvelles fonctions de gestion;
  • Soutien à l’organisation pour savoir par quoi commencer et comment gérer le flot de travail et les différentes équipes;
  • Développer sa capacité à évaluer les coûts ou la profitabilité pour l’entreprise d’une décision ou d’une autre;
  • Formation en gestion disciplinaire pour éviter la peur d’intervenir par crainte ou manque d’expérience;
  • Formation sur la gestion du rendement/contribution des employés et des relations entre eux;
  • Proposition d’un mentor/coach pour le soutenir en tout temps.

Devenir gestionnaire n’est pas donné à tous. Cela demande une grande volonté de s’améliorer, de l’écoute, de l’empathie, un don de soi et un désir réel de faire une différence dans l’équipe. Il arrive la plupart du temps que le nouveau gestionnaire soit laissé à lui-même dès son entrée en poste ou alors son rôle et les attentes envers lui ne soient pas bien définis ni connus de celui-ci. Cela prend une bonne force de caractère pour partir à la recherche des informations manquantes et ne pas attendre que l’entreprise vienne nous organiser ou nous dire quoi faire!

Une crédibilité qui ne tient qu’à un fil!

L’entreprise prend quelques fois un risque en offrant cette promotion interne à son expert technique. En effet, si celui-ci n’arrive pas à livrer la marchandise et n’est pas suffisamment épaulé par la direction, l’entreprise peut, du même coup, perdre son gestionnaire et l’expert technique qu’il incarnait avant cette promotion. Dans son nouveau rôle, il devra lutter constamment durant la période de transition pour conserver sa crédibilité et la confiance de ses collègues et de la direction. S’il échoue, le retour en poste comme expert technique n’est pas garanti et la confiance en lui risque d’être également altérée.

Les conditions de succès sont multiples!

Afin de maximiser les chances d’une telle promotion, il est important de tenir compte de plusieurs aspects. Comme il a été mentionné précédemment, la crédibilité de cette personne est un facteur déterminant pour sa réussite, mais également le style de leadership qu’il adopte. Un expert technique sans charisme ni leadership n’est pas toujours le gestionnaire idéal.

Comme facteur de succès, on se souvient de l’importance de développer sa capacité à s’organiser, à analyser les décisions à prendre de façon stratégique et financière, à gérer ses priorités et à maximiser le temps des membres de son équipe. Comme membre de la haute direction ou responsable des ressources humaines, il est primordial de soutenir le développement du nouveau gestionnaire en l’amenant à gérer plutôt que produire, comme il avait l'habitude de le faire (planifier, organiser, diriger et contrôler les opérations). Ainsi, il pourra prendre des décisions éclairées et maximiser le potentiel de son équipe! Développer ses compétences en gestion des ressources humaines est également essentiel afin d’éviter les problématiques non réglées par manque d’expérience ou peur d’intervenir.

Pour maximiser ses chances de réussite, il faut clarifier son rôle et ses objectifs à atteindre dès son arrivée en poste. Ensuite, il faut intégrer progressivement des compétences supplémentaires en gestion afin d’éviter de le noyer dans ses nouvelles responsabilités. Par exemple, on peut lui proposer des formations d’appoint en ressources humaines, en organisation du travail, en gestion du temps ou des opérations, etc.

Un coach, à ne pas négliger!

Faire appel à un coach professionnel ou un mentor serait d’un grand secours; cela lui permettrait de discuter sans crainte du jugement, d’avoir une vue extérieure sur ses façons de faire et, bien sûr, l’amener à sortir de sa zone de confort afin d’atteindre plus efficacement et plus rapidement les objectifs établis.

L’informatique, encore la bête noire de plusieurs gestionnaires!

Avant de promouvoir à l’interne un nouveau gestionnaire, il est primordial d’évaluer ses compétences informatiques si celles-ci sont nécessaires au poste de gestion convoité. Il peut arriver que cette compétence ne soit pas validée et que le nouveau gestionnaire n’obtienne pas l’appui nécessaire à son développement puisque la direction n’est pas au courant de ses besoins sur ce plan. Il serait donc préférable de prévoir une formation sur la gestion de la suite Office et, tout particulièrement Outlook, si c’est le cas pour le candidat sélectionné. Donc, une formation adaptée aux besoins du nouveau gestionnaire éviterait plusieurs situations déroutantes : l’abondance de courriels, sans système de classement ou de priorisation des tâches, sous-utilisation du calendrier et oubli de rencontres/appels, mauvaise planification du temps, aucun temps prévu pour la préparation des livrables demandés par la haute direction ou les employés et non-respect des échéanciers.

L’urgence, l’urgence, mais pourquoi ne pas planifier!

La gestion ne doit pas être seulement une gestion d’urgence à « crie le plus fort, tu l’auras! » Le gestionnaire doit être en mesure de garder du temps pour analyser et planifier ses opérations. Ainsi, il sera en mesure de gagner du temps, économiser de l'argent et de ne pas faire uniquement de la micro gestion..

Malgré tout, un bilan positif!

Soyons stratégiques lors de promotions internes, mais offrons des formations, du coaching et du soutien à nos nouveaux gestionnaires; assurons-nous de la mise à niveau de leurs compétences en informatique et veillons à ce qu’ils conservent leur crédibilité et adoptent un bon style de leadership avec leur équipe. Ces conditions gagnantes leur permettront de faire d’eux des modèles de gestion!

Caroline Ouellet, CRHA, est consultante en ressources humaines et gestion de la santé et sécurité au travail. Elle œuvre notamment auprès des PME et des gestionnaires qui désirent améliorer leurs compétences en gestion des ressources humaines et en santé-sécurité au travail. On peut la rejoindre par courriel à : couellet@pratiq.ca ou par téléphone au : 450-960-0090 poste 321. Site web : www.pratiq.ca 

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