Vous lisez : Le « rôle-conseil » pour un accompagnement de qualité!

Notre conception du client[1] a un impact sur la manière dont nous nous comportons avec lui. Cela nous amène à utiliser le rôle d’expert ou de facilitateur. La réaction en chaîne est que nous créons de l’impuissance et de la dépendance à plus long terme ou de l’autonomie et du pouvoir d’agir! Un accompagnement de qualité vise principalement le second volet.

Continuum entre l’expertise et la facilitation

Certains auteurs classiques en développement organisationnel (Tellier et Tessier 1994)[2] nous ont bien démontré que nous devons maîtriser une expertise de contenu, une habileté à la facilitation et finalement, une expertise de la facilitation. L’expertise de la facilitation nous amène notamment à soutenir l’acquisition du pouvoir d’agir et de l’autonomie de notre interlocuteur. Il nous arrive, selon les circonstances, de nous déplacer sur ce continuum entre l’expertise et la facilitation.

Le rôle d’expert

Cela étant dit, il arrive que notre client soit tellement démuni face à une situation qu’exceptionnellement nous prenons entente avec lui pour « faire à sa place ». L’important est de l’accompagner pour effectuer l’apprentissage qui s’impose afin qu’à l’avenir que cette situation ne se reproduise plus.

L’utilisation de notre expertise pour faire à la place de l’autre repose sur la conception que nous avons de notre client. Dans cette perspective, nous percevons qu’il n’a que peu de connaissances ou de compétences dans cette situation. Toutefois, qui sommes-nous pour tirer cette conclusion?

Cette conception du client génère des comportements d’affirmation (vouloir convaincre), d’enseignement (vouloir montrer), de dire quoi et comment faire les choses (vouloir contrôler). Aussi, il faut se poser la question à savoir à qui appartient la décision? À nous ou à notre client? Bien que notre expertise nous dit qu’une solution apparaît comme étant la meilleure, il se peut que notre client ne voie pas les choses du même angle. Il devient important de discuter des enjeux lesquels sont plus importants selon lui.

Agir en expert peut parfois être la meilleure approche. Il faut être conscient qu’assumer le rôle d’expert maintient l’autre dans une relation de dépendance envers nous et mine son pouvoir d’agir. Notre propension à utiliser notre expertise vient aussi du fait que notre égo aime beaucoup être reconnu.

Le rôle de facilitateur

D’autre part, la facilitation exige plus de temps et de patience. Lorsque nous jouons le rôle de facilitateur, nous pensons que notre client possède certaines connaissances et compétences. Nous tenons aussi pour acquis qu’il est en mesure de réfléchir et de prendre des décisions de manière autonome.

Lorsque nous avons cette perception, nous avons tendance à aider notre client à utiliser ses propres ressources. Ici, tout repose sur l’art de poser les questions pertinentes pour l’accompagner dans son analyse de la situation, trouver les solutions les plus appropriées pour lui et l’aider à prendre la décision la plus éclairée possible. Ce rôle de facilitateur prend la forme de guidage, d’accompagnement.

Quoi faire alors ?

Le client a parfois besoin de l’expert, parfois du facilitateur. Cela demande un exercice du rôle-conseil stratégique et raffiné. Nous pouvons nous glisser d’un pôle à l’autre de ce continuum. L’objectif est de répondre au réel besoin du client. Cela exige de se soucier de son autonomie et de son pouvoir d’agir dans la situation.

Accompagner les personnes dans les organisations, c’est leur donner du pouvoir d’agir et non acquérir du pouvoir soi-même. Cela demande de demeurer humble dans l’approche d’accompagnement et ne pas se positionner en sauveur!

Accompagner, c’est générer le pouvoir d’agir chez notre interlocuteur et cela commence par la prise de conscience, puis le développement de ses compétences, de stimuler son désir d’agir, de l’aider à identifier les opportunités d’action et de l’accompagner à se projeter dans l’action.

Bref, l’accompagnement consiste souvent à viser une certaine performance en permettant à notre interlocuteur de passer des sentiments de déstabilisation et d’impuissance à des sentiments de stabilité et de compétence.

À propos de l’auteure

Louise Charette, CRHA, est fondatrice de l’entreprise Multi Aspects Groupe inc. Elle accompagne les organisations en développement organisationnel, fait de la médiation, coache et donne de la formation depuis plus de trente ans.

  1. Le terme client est utilisé pour désigner une personne, une équipe ou une organisation.
  2. Tessier, Roger (1992). « Consultation. Expertise et facilitation ». dans Tessier, R. et Tellier, Y. Changement planifié et développement des organisations. Tome 7. Sainte-Foy : Presses de l’Université du Québec.
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