Vous lisez : L’autodéveloppement : un devoir en soi, mais qu’en est-il des moyens?

La volonté des organisations à favoriser l’autodéveloppement personnel et professionnel de leurs employés semble de plus en plus se maintenir. En effet, ces dernières rendent disponibles temps et argent pour la formation, mais laissent leurs ressources décider de quelle façon en faire usage. Malgré la bonne volonté des programmes internes de développement organisationnel visant à susciter des échanges constructifs à cet égard entre un supérieur immédiat et son employé, encore aujourd’hui cela génère rarement des plans d’action de développement individuel (PADI) particulièrement efficaces et collés à la réalité quotidienne des employés qui s’en dotent. De surcroît, malgré la présence de moyens financiers disponibles, peu s’en prévalent.

Face à ce constat, plusieurs tentent alors d’adopter une position plus autodéterminante de leur propre cheminement et développement professionnel. Cette stratégie, bien que louable, reste difficile à mettre en place, car peu ont cette habileté à le faire et se tournent alors souvent vers des coachs internes ou externes pour y arriver. Ne serait-il pas intéressant d’explorer comment rendre parfaitement autonome un employé dans une telle démarche? Cela est possible, mais nécessiterait la création d’un outil en ligne qui accompagnerait l’employé dans une exploration idéalement très intégrée de trois facteurs clés : les cibles, les moyens, la mesure.

  1. Les cibles

    Quelles sont les cibles de développement que l’on devrait se donner? Qu’ai-je besoin de développer tout de suite, ou dans les deux prochaines années en matière de connaissances, d’habiletés, de compétences, etc. qui me permettront d’être soit plus solide dans mon rôle actuel ou mieux préparé pour un rôle futur? Et ce rôle futur, quel pourrait-il être? On constate donc que pour répondre à ces questions, un outil intégré qui accompagne l’employé dans l’exploration des éléments suivants serait excessivement utile :

    • Une réflexion personnelle poussée sur son propre cheminement de carrière, ses champs d'intérêt, ses aspirations
    • Une lecture objective et neutre de ses propres forces et faiblesses
    • Une compréhension claire des caractéristiques recherchées pour les différentes opportunités professionnelles qui peuvent exister dans et à l’extérieur de son organisation actuelle.
    • Des cibles de développement motivantes intrinsèquement, à savoir des cibles définies pour soi, pour apprendre, par plaisir ou pour devenir la personne que l’on souhaite devenir, et non pas pour simplement répondre aux besoins exprimés par son environnement.
  2. Les stratégies de développement

    Une fois les cibles de développement optimales connues, comment maintenant se développer sur ces dernières? L’offre de service interne et externe à une organisation en matière de moyens de développement des compétences n’a jamais été aussi grande. Nous n’avons qu’à penser aux ateliers, formations, capsules, outils de réflexion, programmes de gestion de la contribution personnelle, coaching, à la participation à des projets spéciaux, intérims, observations, etc. pour constater à quel point les moyens sont en effet multiples. Si l'on y rajoute tout ce que le web propose : « Ted Talks », articles, communauté d’apprentissages, livres, ateliers et formations virtuelles, etc., il devient difficile de s’y retrouver. Cependant, en se concentrant sur le principal intéressé, un outil intégré qui prend en considération les cibles identifiées, pourrait aider l’employé à définir les meilleures stratégies à retenir à travers les questions suivantes :

    • Quels sont les styles et moyens d’apprentissage les plus efficaces pour lui (lecture, action, réflexion, pratique, observation, visionnement, mentorat, etc.)?
    • Quelle est sa réalité quotidienne, quel contexte de travail lui permettrait de mettre en pratique de nouveaux apprentissages?
    • Quels moyens/stratégies de développement sont effectivement disponibles et lesquels d’entre eux cadreraient mieux avec les styles d’apprentissages de l’employé et sa réalité quotidienne?
  3. La mesure du progrès

    Parvenu à cette étape, l’employé connaîtrait ses cibles et aurait défini les moyens. Il doit maintenant passer à l’étape de l’exécution. Par contre, la simple exécution de moyens ne garantit pas que nous avancions dans la bonne direction. En effet, nous ne sommes pas souvent les mieux placés pour évaluer notre progrès, c’est pourquoi prévoir des moyens autres que soi-même pour en arriver à une idée claire de notre cheminement est si important. Puisque développement rime avec vulnérabilité, il n’est donc pas surprenant de constater que certaines méthodes de mesure amplifient l’importance de cette notion. Un outil intégré, qui accompagne l’employé dans l’identification de solutions optimales de mesure selon ses cibles et ses moyens serait la dernière pièce nécessaire du puzzle à l’autonomie optimale de ce dernier dans son propre développement. Les stratégies suivantes pourraient donc être envisagées pour obtenir de la rétroaction formelle ou informelle en fonction des cibles et des moyens de développement retenus :

    • Exercice de type 360 (multi source)
    • Ressources identifiées d’avance à l’interne ou à l’externe et auprès de qui on solliciterait la collaboration en matière de rétroaction tout au long de notre démarche de développement, et les choisissant de façon judicieuse selon les critères suivants :
      • Bienveillantes
      • Authentiques
      • Aptes à donner une rétroaction constructive
      • En mesure d’observer les cibles de développement
    • Utilisation d’un mentor/spécialiste selon la cible
    • Mesures quantitatives liées à nos cibles (par exemple, si l’on cherche à améliorer la gestion de notre temps et de nos priorités, alors qu’on a tendance à toujours terminer à 18 h et que notre cible est de terminer à 17 h trois fois par semaine, l’atteinte de cet objectif est une mesure en soi.)

À ce jour, peu d’entreprises offrent à leurs employés une méthodologie complète, simple à utiliser et à intégrer, qui leur permettrait de prendre réellement en charge leur propre développement professionnel, à travers ces trois composantes. Visiblement, il s’agit de pistes clés à envisager si ces dernières souhaitent réellement rendre beaucoup plus autonomes leurs employés dans leur développement professionnel. Et pourtant, si une entreprise utilisait 50 % des ressources financières annuelles dédiées à ce dossier, souvent dépensées de façon improvisée, dans un projet qui permettrait véritablement aux employés d’être autonomes à cet égard niveau, l’effet serait énorme en matière de développement global des compétences.

À propos de l'auteur

Antoine Devinat, CRHA, psychologue industriel et organisationnel et coach certifié PCC (Professional Certified Coach) par l’International Coach Federation, intervient à titre de consultant dans le domaine des ressources humaines depuis près de vingt ans. Ses principaux champs d’expertise et d’intervention sont l’évaluation et le développement des compétences de tous les niveaux de postes dans les organisations publiques, parapubliques et privées. On peut le joindre par courriel [adevinat@adnleadership.com].

Site web [www.adnleadership.com ]

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