Au Fonds de solidarité FTQ, l’équipe RH a voulu prendre du recul et revoir sa formule de développement des compétences. « Nous souhaitons passer davantage à un mode collaboratif et juste à temps et nous éloigner des pratiques plus traditionnelles telles que la formation uniquement en classe », de dire Paulina Vega, directrice gestion des talents. Hélène Tremblay, qui est membre de l’équipe, partage avec nous ses réflexions issues de ses recherches et de sa pratique.
Le Conference Board du Canada (2011) rapporte que 53 % des participants à des programmes de formation estiment être en mesure de transférer leurs apprentissages au lendemain d’une formation. Par contre, après 6 mois, seulement 15 % d’entre eux disent pouvoir le faire. C’est donc dire que si le participant n’a pas l’occasion de transférer rapidement ses apprentissages, il risque fort de ne pas les utiliser.
Transfert de savoir et métacognition
Plusieurs auteurs se sont penchés sur ces enjeux. Ainsi, Jean-François Roussel (2011) indique que le potentiel de transfert des apprentissages est influencé par trois groupes de facteurs, soit :
- les caractéristiques individuelles des apprenants;
- les pratiques pédagogiques;
- l’environnement de travail.
Les processus susceptibles de favoriser un transfert durable des apprentissages vont de l’analyse des besoins, à la conception, à la diffusion et au suivi dans l’action. Des stratégies concrètes des gestionnaires devraient donc exister afin de mieux soutenir le transfert des apprentissages avant et après la formation, aspect qui est souvent le maillon faible de l’équation.
Dans son guide des 20 actions clés pour favoriser le transfert, Roussel nous guide dans la création d’apprentissages plus créatifs et durables, notamment en développant la métacognition, par le recul et la diversité de points de vue. Cette métacognition permet d’aller au-delà des apprentissages en « simple boucle » avec lesquels le monde du travail est familier et qui se limitent à la capacité de détecter une erreur et de trouver les moyens pour la corriger.
Travail collaboratif et apprentissage en double boucle
Pour se rapprocher de l’organisation apprenante, il est essentiel de développer l’apprentissage en « double boucle » qui consiste non seulement à apprendre à corriger les erreurs, mais aussi à modifier ses façons de penser et de poser le problème. La figure ci-dessous, inspirée des travaux de Chris Argyris et Donald Schon, exprime bien la différence entre ces deux apprentissages. Le défi est d’arriver à ce deuxième niveau d’apprentissage, que ce soit en classe ou en organisation.
Or, ce type d’apprentissage se fait difficilement sans travail collaboratif qui permet de comparer et de confronter les idées. Et la plupart des formations et milieux de travail offrent peu d’occasions de faire un réel travail de collaboration où la divergence des idées est encouragée.
Capitaliser, transférer et renouveler le savoir
Jean-François Ballay aborde lui aussi l’enjeu de transfert à travers la socialisation. Son modèle de gestion des connaissances s’appuie sur trois concepts fondamentaux : capitaliser, transférer et renouveler le savoir. Cela réfère aux processus utilisés par l’organisation pour répertorier, évaluer et constituer sa base de connaissances de façon à les distribuer ou à les rendre accessibles et utilisées pour créer de la valeur.
Le défi : le partage de l’information et la socialisation
C’est le défi que nous devons aujourd’hui relever et l’on peut voir à quel point les approches des auteurs convergent vers le partage de l’information et la socialisation, c’est-à-dire l’humain et la collectivité, pour rendre l’organisation davantage apprenante. Les équipes RH et les leaders de l’organisation ont donc un rôle important à jouer dans la création d’un climat qui permettra le partage de l’information et la socialisation. Dans l’entreprise apprenante, chaque membre apprend des autres. C’est en misant sur l’intelligence collective qu’on assure le développement durable de l’organisation. L’idée est : « je me transforme moi-même pour transformer mon organisation ». Il s’agit donc de mettre le salarié au centre de la réflexion et de favoriser des milieux où la divergence est créatrice plutôt que source de rivalité, devenant ainsi un avantage concurrentiel. Plusieurs pas restent à faire autant par les organismes de formation que par les entreprises et les salariés, et c’est avec cet objectif d’apprendre ensemble que la direction des talents du Fonds de solidarité FTQ repense son offre de développement.
Pour en apprendre davantage
- Gérer la formation. Viser le transfert. Jean-François Roussel, 2011
- Tous managers du savoir! Jean-François Ballay, 2002
À propos de l’auteure
Hélène Tremblay, B.A.A., M. Éd., CRHA est partenaire d’affaires principale au Fonds de solidarité FTQ. Elle compte plus de 25 années d’expérience en RH et DO dans des contextes variés, dont les 10 dernières en développement du leadership où elle a exploré avec ses clients les concepts qui l’ont inspirée le plus dans ses recherches, soit celui du transfert des connaissances et celui de l’apprentissage dans l’action. On peut la joindre par courrier électronique à htremblay@fondsftq.com.
