Vous lisez : Le potentiel : un facteur clé dans le choix et le développement des employés
On constate aujourd’hui que de plus en plus d’organisations sont en profonde réflexion en ce qui a trait aux meilleures stratégies à envisager pour favoriser le développement des employés à l’interne. Plusieurs facteurs expliquent cette réalité. 

 Disponibilité d’employés de sources externes en chute libre

  • Dans un premier temps, devant une pénurie de main-d’œuvre toujours grandissante en nombre et en expertise, presque toutes les organisations font appel aux outils technologiques qui leur permettraient de trouver l’employé idéal, où qu’il soit sur la planète. Ces marchés étant explorés depuis longtemps maintenant, ils ne suffisent plus à la demande.

  • Disponibilité des employés prêts « juste-à-temps » à l’interne en chute libre

    La très grande majorité des organisations constatent que le temps nécessaire à un employé pour être prêt à relever un nouveau défi est plus important que le temps dont elles disposent pour pourvoir les postes qui se libèrent ou se créent.

  • Programmes de développement des compétences et du leadership en profonde mutation

    On constate également que les stratégies mises en place pour favoriser le développement des employés ne sont pas toujours adaptées à la clientèle visée (employés performants dans leur poste, relève, hauts potentiels, etc.). De même, elles semblent rarement donner les résultats escomptés.

    Jim Collins le disait d’ailleurs dans son livre à succès De la performance à l’excellence : « il ne faut pas déterminer la direction à prendre, puis choisir les ressources nécessaires pour y arriver, mais bien choisir les ressources à haut potentiel qui nous permettront d’aller n’importe où ».

Le potentiel : un critère à mettre au centre des processus de recrutement et de développement

Le potentiel, selon nous, est un ensemble de caractéristiques qui contribuent à la capacité d’un individu à acquérir rapidement les connaissances et les compétences qui lui manquent et à bonifier celles qu’il possède, afin de s’ajuster promptement aux exigences et attentes de son environnement et fournir un niveau de performance satisfaisant et constant. Il ne s’agit donc pas simplement d’être performant dans son poste actuel, mais plutôt de l’être dans une variété de situations et de rôles.

Certains travaux et expériences pratiques permettent aujourd’hui d’identifier certaines de ces caractéristiques qui semblent faire une différence importante en ce qui a trait au potentiel d’un individu. Veuillez noter cependant que cette liste ne se veut pas exhaustive et qu’elle est susceptible de se bonifier avec le nombre croissant de travaux portant sur ce sujet.

  • Persévérance et excellence : volonté de se fixer des objectifs élevés et de les atteindre malgré les embûches qui peuvent se manifester.
  • Motivation collective : volonté de laisser derrière soi une forme de marque, de legs. De participer et de contribuer au succès de quelque chose de plus grand que soi.
  • Conscience de soi : capacité à recevoir de la rétroaction des autres, d’introspection, de profonde humilité.
  • Actualisation de soi : intérêt prononcé à apprendre, à se développer et à vivre de nouvelles expériences professionnelles, marqué par une curiosité et une ouverture d’esprit évidente.
  • Savoir saisir les opportunités : capacité à identifier et à saisir de nouvelles opportunités, à la fois pour soi et pour son organisation.
  • Ascendance : savoir adopter un discours au contenu logique et émotif pour établir des rapports solides avec des profils variés plus ou moins réceptifs à l’un ou l’autre aspect.

Puisque des ressources dites « prêtes » sont de toute façon difficiles à trouver ou à développer, ne serait-il pas temps de se demander si le potentiel aurait avantage à être priorisé comme critère? Nous constatons que ceux qui ont un haut potentiel ont beaucoup plus de facilité à suivre le rythme effréné auquel font face les organisations d’aujourd’hui, alors pourquoi ne pas se focaliser davantage sur ces facteurs?

Si nous avons su faire évoluer à travers les temps nos stratégies et critères de recrutement en nous concentrant moins sur les caractéristiques physiques d’un individu (bien que les CEO des entreprises américaines de la liste Fortune 500 mesurent 7 cm de plus que l’Américain moyen…), sur son intelligence pure, ses compétences comportementales et son intelligence émotionnelle, n’est-il pas temps de se demander si le potentiel ne devrait tout simplement pas être au cœur de nos stratégies ressources humaines?

Pour aller plus loin

Cet article s’inspire à la fois de la pratique professionnelle de son auteur et des deux articles suivants : « 21st-Century Talent Spotting », Harvard Business Review, juin 2014 et « Turning Potential Into Success : The Missing Link in Leadership Development », Harvard Business Review, novembre-décembre 2017.

À propos de l’auteur

Antoine Devinat, CRHA, psychologue industriel et organisationnel et coach certifié PCC (Professional Certified Coach) par l’International Coach Federation, intervient à titre de consultant dans le domaine des ressources humaines depuis près de vingt ans. Ses champs d’expertise et d’intervention principaux sont l’évaluation et le développement des compétences de tous les niveaux de postes dans les organisations publiques, parapubliques et privées. On peut le joindre par courriel [adevinat@adnleadership.com].

Site web [www.adnleadership.com]

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