Un des défis auquel tout spécialiste des ressources humaines fait face est de prouver l’utilité et la valeur des actions qu’il pose au sein de l’organisation. Il doit également « vendre » certains projets RH à la haute direction afin d’obtenir leur adhésion et bien sûr, le budget nécessaire.
Heureusement, une multitude d’indicateurs permettent de mesurer les pratiques RH et de démontrer l’impact financier de celles-ci. Mais que faut-il mesurer et comment le faire?
La pertinence des indicateurs
Considérant le large éventail de possibilités en matière d’indicateurs RH, faire des choix peut sembler un véritable casse-tête.
Ce qu’il faut garder à l’esprit, ce sont les objectifs et les enjeux de l’organisation. Quels sont les indicateurs qui permettront de démontrer l’impact des pratiques RH sur l’atteinte de ces objectifs?
Par exemple, dans une organisation dont l’objectif est de diminuer les coûts, il serait pertinent de mesurer le coût moyen par embauche, les dépenses RH par employé, le coût du roulement, etc.
D’un autre côté, une entreprise dont l’objectif est d’offrir un service à la clientèle hors pair pourrait mesurer le taux de rétention, l’investissement en formation par employé, le taux de mobilisation, etc.
Il faut également s’assurer de repenser les indicateurs choisis et la manière de les calculer lorsque les objectifs évolueront.
La qualité plutôt que la quantité
Mieux vaut sélectionner un nombre restreint d’indicateurs pertinents, pour lesquels il sera réaliste de tenir à jour les données, qu’un trop grand nombre d’indicateurs qui auront plus ou moins d’importance et qui demanderont beaucoup de temps et d’énergie afin d’en faire la mesure. Bien qu’il n’y ait pas un nombre idéal d’indicateurs à mesurer, il est suggéré d’en utiliser de quatre à dix1.
Les sources d’information
Certains renseignements permettant d’effectuer le calcul des indicateurs sélectionnés sont facilement accessibles au moyen de différents systèmes. Il faut toutefois s’assurer de l’exactitude des données qui y sont entrées. Selon les outils disponibles dans l’organisation, voici quelques exemples :
- Système de paie : départs, arrivées, masse salariale, heures supplémentaires, nombre d’employés, ancienneté, etc.
- SIRH : absentéisme, mobilité interne, compétences des employés, formation, départs, arrivées, etc.
- Résultats financiers de l’entreprise : chiffre d’affaires, profits, masse salariale, etc.
- Régime d’assurances collectives : données d’expérience (ex : coût des médicaments, invalidité longue durée, invalidité courte durée).
Se comparer
Il y a deux principales manières de comparer les indicateurs RH obtenus. D’abord, il est possible de vérifier, à travers le temps, l’évolution des résultats au sein de l’organisation. Cela permet de faire un lien entre les pratiques RH adoptées et les résultats qu’elles génèrent.
Il est également possible de comparer les résultats auprès d’organisations semblables. Ici, il faut être prudent puisque les indicateurs ne sont pas nécessairement mesurés de la même manière d’une organisation à l’autre.
Voici quelques organismes auprès desquels il est possible de trouver des données de comparaison :
- Comité sectoriel de main-d’œuvre;
- Enquête sur le recrutement et l’emploi au Québec (EREQ);
- Enquête sur l’emploi, la rémunération et les heures de travail (EERH);
- Enquêtes réalisées par des entreprises privées spécialisées.
Quelques exemples de calculs
Voici quelques exemples d’indicateurs qui peuvent être utilisés selon les besoins de votre organisation. Les calculs s’effectuent en fonction de la période de référence souhaitée. Selon les besoins, il est possible d’effectuer ces calculs de façon globale, pour l’ensemble de l’organisation, ou par département, par équipe de travail, etc.
| Taux d’encadrement | Nombre total d’employés ----------------------------------------------------------------- x 100 Nombre total de gestionnaires |
| Taux de démission des recrues | Nombre de recrues ayant démissionné ----------------------------------------------------------------- x 100 Total des recrues *Ce calcul peut se faire, par exemple, selon la fin de la période d’essai, après 1 an ou 2 ans au service de l’organisation. |
| Taux d’heures supplémentaires | Temps travaillé en heures supplémentaires ----------------------------------------------------------------- x 100 Total des heures travaillées |
| Taux de rétention | (Nombre d’employés en début de période + embauches) – départs ------------------------------------------------------------------------------------------- x 100 Nombre d’employés en début de période + embauches |
| Chiffre d’affaires généré par employé à temps plein | Chiffre d’affaires ------------------------------------------------------------------------------------------- Nombre d’employés en équivalent temps plein |
| Taux d’absentéisme | Nombre d’heures d’absence ----------------------------------------------------------------------------------------------- x 100 Nombre d’heures devant être travaillées |
| Coût par embauche | Total du coût d’embauche ------------------------------------------------------------------------------------------- Nombre d’embauches effectuées * Le total du coût d’embauche doit inclure plusieurs éléments (tarifs pour les affichages, temps de gestion, utilisation de tests, vérifications, frais d’agence, participation à des événements de recrutement, accueil et intégration, etc.) |
| Heures de formation par employé | Nombre d’heures de formation offertes ------------------------------------------------------------------------------------------- Nombre d’employés |
| Taux de roulement | Taux de roulement total Nombre de départs ------------------------------------------------------------------------------------------- x 100 Nombre moyen d’employés |
| Taux de roulement involontaire (décision de l’employeur) Nombre de départs involontaires ------------------------------------------------------------------------------------------- x 100 Nombre moyen d’employés | |
| Taux de roulement volontaire (décision de l’employé) Nombre de départs volontaires ------------------------------------------------------------------------------------------- x 100 Nombre moyen d’employés | |
| Taux de roulement des hauts potentiels Nombre de départs de hauts potentiels ------------------------------------------------------------------------------------------- x 100 Nombre moyen d’employés |
L’analyse de rentabilité
Certains projets RH d’envergure nécessitent un budget important et l’adhésion de la haute direction. Au-delà des indicateurs RH utilisés dans l’organisation, il est parfois nécessaire de développer une analyse de rentabilité, aussi appelée un « business case », qui proposera des arguments de poids pour justifier un projet.
L’élaboration d’une analyse de rentabilité nécessite de la recherche et de la préparation. Il est important d’appuyer les arguments à l’aide de sources d’information fiables et pertinentes. L’élaboration et la communication d’une analyse de rentabilité des actions RH auprès de la haute direction contribuent à favoriser la crédibilité du spécialiste RH et ainsi d’optimiser sa voix au moment de prendre des décisions organisationnelles et stratégiques.
Conclusion
Il peut parfois sembler difficile de chiffrer la performance des initiatives RH. Toutefois, en réalisant quelques recherches, en faisant preuve de créativité ainsi qu’en utilisant des indicateurs précis et reliés aux objectifs d’affaires, il est possible de démontrer la valeur stratégique de la fonction RH.
Sources : 1 Cronin, G. Measuring strategic progress. Choosing and using KPIs, « Accountancy Ireland », 39 (4), 30-31, 2007.
Michel Cossette et Lucie Morin cités dans Les affaires : Les RH, c'est payant !, 2014.
À propos de l’auteur
Cynthia Martin, CRHA, M. Sc. est consultante en ressources humaines chez VIACONSEIL. Elle est joignable au 450 501-5937 ou par courriel au cynthiamartin@viaconseil.ca.
