Vous lisez : Retombées et conditions de succès du codéveloppement

Qui dit efficace ne dit pas nécessairement complexe! En effet, si un groupe de codéveloppement est mené par un animateur compétent et respecte rigoureusement certaines bases fondamentales, les participants devraient en ressentir les retombées positives. Mais attention, si l’approche peut être simple au premier coup d’œil, des conditions de succès doivent être satisfaites. Comme on dit, le diable est dans les détails!

Retombées du codéveloppement
Le codéveloppement est une approche qui peut être retenue en différentes circonstances. On reconnaît généralement qu’il a une valeur sur le plan du transfert et qu’il constitue une opportunité de briser l’isolement des participants.

Plusieurs autres retombées positives sont également identifiées par les participants :

  • cas concrets dans un contexte similaire
  • approche permettant un lien fort avec la réalité professionnelle
  • partage d’opinions, de solutions et de pratiques
  • similitude des problématiques vécues, ce qui rassure les participants
  • occasion de prendre du recul sur sa pratique, ce qui est autrement difficile à faire
  • art de poser de vraies questions ouvertes
  • réseautage

Aussi, bien que ce ne soit pas nécessaire pour assurer la tenue du codéveloppement, l’intégration d’activités supplémentaires, telles de courtes présentations de fondements théoriques en lien avec la problématique traitée, permet de dynamiser les rencontres et d’offrir une base commune aux participants. Ceci stimule également la participation parfois plus difficile à obtenir dans certains groupes. Si on choisit cette avenue, il est important de ne pas raccourcir le temps destiné au codéveloppement pour éviter de compromettre l’approche.

Deux conditions fondamentales
Les expériences de codéveloppement permettent de déceler certaines conditions de succès. L’une des principales est le respect rigoureux des étapes suivantes1  :

  1. Présentation de la problématique par le client
  2. Clarification de la problématique ou de la situation
  3. Contrat de consultation
  4. Réactions, commentaires et suggestions
  5. Synthèse et pistes retenues par le gestionnaire-client
  6. Apprentissages réalisés

Une autre condition est la compétence de l’animateur. Puisque le codéveloppement mise sur les interactions entre les participants, l’animateur est moins à l’avant-plan que dans une formation traditionnelle. Son rôle n’en demeure pas moins primordial et il doit redoubler de vigilance afin d’intervenir dès qu’un participant transgresse les règles du jeu. Certaines approches de codéveloppement perdent en crédibilité parce que l’animateur ne possède pas les compétences nécessaires. En effet, ne s’improvise pas animateur de groupe de codéveloppement qui veut! Il est facile de tomber dans une approche de type « groupe de discussion » si l’animateur ne maîtrise pas les techniques d’animation de groupe, l’approche, les étapes et l’objectif ultime du codéveloppement.

Un exemple marquant de la compétence d’un animateur de codéveloppement est son doigté afin de recentrer le débat quand les participants sont tentés de tomber en mode solution trop tôt dans le processus. En effet, les participants ont tendance à suggérer des solutions dans leurs questions. Pour éviter ce comportement, l’animateur compétent peut les aider à poser de vraies questions ouvertes (en leur fournissant par exemple une liste de questions).

D’autres conditions importantes
L’animateur est également responsable d’assurer le respect de certaines conditions de succès tout au long de la démarche et de les communiquer clairement dès le lancement du groupe :

  • clarté de la demande de consultation du client (bonne préparation préalable)
  • efforts des consultants pour répondre à la demande du client
  • réceptivité du client
  • ne pas chercher à résoudre le problème du client, mais bien à l’aider à mieux comprendre et à mieux agir
  • climat d’ouverture et d’engagement
  • respect des autres et absence de jugement
  • respect de la confidentialité (entente à signer)
  • écoute et empathie

En somme, un groupe de codéveloppement réussi n’est pas si complexe. Il suffit de satisfaire à ses principales conditions de succès pour pouvoir parler de « groupe de codéveloppement » et renforcer ainsi la crédibilité de l’approche.

Pour aller plus loin
Pour des ressources additionnelles sur le codéveloppement, voir www.aqcp.org

Bibliographie

PAYETTE, A. et CHAMPAGNE, C. (1997 et 2010). Le groupe de codéveloppement professionnel, Sainte-Foy, Presses de l'Université du Québec, 211 p.
Champagne, C. (2014). « Le groupe de codéveloppement professionnel : une approche puissante et de plus en plus reconnue », Effectif, vol. 7, n° 1.
Desjardins, M. et N. Sabourin (2014). « Recherché : animateur de groupe de codéveloppement », Effectif, vol. 7, n° 1.

Les leçons présentées dans ce texte émanent d’un projet mené par TECHNOCompétences (Comité sectoriel de la main d’œuvre en TIC) auprès d’entreprises québécoises de son secteur. Au total, 217 responsables RH et gestionnaires de 1er niveau ont été formés dans plus de 50 organisations, au cours des quatre dernières années. Le taux de satisfaction moyen pour l’ensemble de ces participants a été de 94 %.

1 Adrien Payette et Claude Champagne. (1997) Le groupe de codéveloppement professionnel, Sainte-Foy, Presses de l'Université du Québec, 211 pages.


À propos de l’auteur
Rémi Villeneuve, CRHA, est directeur adjoint et responsable de la formation chez TECHNOCompétences (Comité sectoriel de la main d’œuvre en TIC) et membre de l’Association québécoise de codéveloppement professionnel. Vous pouvez joindre Rémi Villeneuve par courriel [rvilleneuve@technocompetences.qc.ca]

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