Vous lisez : Développement d’une équipe de travail : importance des compétences collectives

La concurrence mondiale, l’ouverture des frontières, la déréglementation, le développement de systèmes intégrés de gestion de l’information et les percées techniques dans diverses technologies de production, les changements sociaux et économiques sont de nouvelles réalités qui favorisent la réorganisation du travail. Dans un tel contexte, l’intelligence des travailleurs devient un outil économique capital. La fonction première de l’entreprise consiste dorénavant à se créer un avantage concurrentiel grâce à son intelligence collective.

Un grand défi est toutefois de savoir comment mieux utiliser l’intelligence et l’esprit des employés à tous les niveaux et comment construire et partager en permanence la connaissance (Senge, 1997).

Les équipes de travail sont une nouvelle source d’avantage compétitif dans un environnement marqué par l’innovation et le changement. La combinaison de l’apprentissage et du travail d’équipe devient essentielle à la réussite des organisations compétitives. Forcées à cet effet à revoir l’organisation du travail, elles doivent trouver des moyens pour que les équipes de projet et semi-autonomes soient agiles, performantes et compétitives.

Quelques observations
Dans le monde du travail, les entreprises qui ne réussissent pas à performer ne résistent pas à la compétition. Pour se maintenir ou progresser sur ce marché hyperconcurrentiel, elles doivent optimiser tous les aspects de leur fonctionnement. Or, il s’avère que les équipes de projet et semi-autonomes, lorsqu’elles fonctionnent bien, permettent de faire face à la complexité du marché et du monde du travail.

Toutefois, ces équipes ne sont pas toujours performantes, pour diverses raisons. Il se peut que ce soit dû à un leadership déficient ou mal assumé, à des conflits interpersonnels non résolus, à un manque de clarté dans la définition des rôles et des fonctions des membres de l’équipe, etc.

Il semble que certains gestionnaires sous-estiment la complexité de l’implantation de ces formes d’organisation du travail, croyant qu’il s’agit d’une solution facile aux problèmes organisationnels. Nous sommes d’avis que les équipes de travail qui sont mal implantées, pour de mauvaises raisons, créeront bien plus de problèmes que de solutions, et ce, tant aux travailleurs qu’à l’organisation.

Des compétences collectives à acquérir
Les compétences collectives consistent en « l’ensemble des savoir-agir [...] qui émergent d’une équipe de travail, combinant des ressources endogènes de chacun des membres, des ressources exogènes de chacun des membres, et créant des compétences nouvelles issues de combinaisons synergiques de ressources » (Amherdt et coll., 2000, p. 31).

Ces compétences collectives peuvent être regroupées en cinq grandes catégories présentant des défis importants liés au travail d’équipe : gérer les interactions, développer la confiance dans le potentiel de l’équipe, gérer le processus de résolution de problème, gérer le partage des pouvoirs et développer un processus d’apprentissage collectif (voir figure 1).

  1. Dans la pratique, gérer les interactions (la communication) pose un défi important en raison notamment de la pression de performance. L’équipe ne prend pas le temps de communiquer, parce les travailleurs ressentent un sentiment de perte de temps lorsqu’ils s’arrêtent pour se parler. Il est trop facilement tenu pour acquis que chacun « sait ». Paradoxalement, plus une équipe prend le temps de communiquer, plus elle est performante.
     
  2. Établir une confiance interpersonnelle et d’équipe demande du temps et exige de développer des manières de fonctionner ensemble qui sécurisent chacun des membres. Cette confiance permet de partager librement l’information et de se donner un soutien mutuel au lieu de se sentir jugé par ses collègues. Elle vise à développer la confiance dans le potentiel de l’équipe.
     
  3. Les équipes ont parfois de la difficulté à gérer le processus de résolution de problème ensemble. Il arrive que les membres ne s’entendent pas sur la démarche de résolution de problème ou qu’ils ne prennent pas la peine d’explorer et de définir le problème à résoudre.
     
  4. Une autre compétence collective consiste à gérer le partage des pouvoirs (les conflits). La résolution des conflits est souvent basée sur la répartition des pouvoirs formels ou informels dans l’équipe. Lorsque les personnes ressentent des émotions négatives, le conflit prend place. Le mythe le plus souvent véhiculé est que les personnes sont des adultes et qu’elles sont capables de régler leurs différends. Il semble, dans la réalité, que ce ne soit pas si facile. 
     
  5. Et enfin, il faut développer un processus d’apprentissage collectif. De fait, les équipes ne retiennent pas toujours les apprentissages qu’elles font. Pour récupérer ces apprentissages, l’équipe doit mettre en place des mécanismes permettant de retenir les leçons.

Certaines compétences collectives sont préalables à d’autres pour la maturation des équipes. La figure 2 en présente une hiérarchie. 

Pour développer les compétences collectives...
Il est fondamental de se souvenir qu’une compétence collective se construit. Plusieurs méthodes permettent le développement des compétences collectives et individuelles en contexte d’équipe (voir figure 3). Voici, de façon succincte, les contributions possibles de diverses approches au développement des compétences collectives.

La communauté d’apprentissage englobe l’ensemble des approches. C’est une manière générique de parler des groupes ou des équipes qui se servent de leur synergie pour générer divers types d’apprentissages. Elle cherche à créer des apprentissages à partir des échanges. En quête d’un sens commun, elle peut contribuer au développement des connaissances en les rendant collectives, ce qui ajoute de la flexibilité, facteur important pour une équipe de projet ou semi-autonome. En outre, la communauté d’apprentissage permet de toucher plus ou moins directement le développement des cinq compétences identifiées. Cette approche semble être plus spécifiquement efficace pour le développement de la confiance dans le potentiel de l’équipe et d’un processus d’apprentissage collectif.

Pour sa part, la communauté de pratique est davantage orientée vers les compétences « techniques », tels la gestion des interactions, le partage du pouvoir et le processus d’apprentissage collectif. Elle est aussi plus centrée sur la recherche de pratiques collectives.

La praxéologie, quant à elle, s’emploie à aider le praticien à mieux gérer les interactions dans sa pratique. Comme elle sert de catharsis et de démarche de conscientisation, elle est plus pertinente dans la perspective relationnelle. Elle touche particulièrement la gestion des interactions, le développement de la confiance dans le potentiel de l’équipe et l’acquisition d’un processus d’apprentissage collectif.

Proche de la praxéologie, la méthode des incidents critiques consiste à se concentrer sur un événement jugé préoccupant pour un membre ou pour l’équipe entière. Il s’agit d’analyser une situation en profondeur, puis de rechercher une compréhension nouvelle permettant d’adopter une position plus éclairante. Cette approche peut être considérée comme un outil ponctuel selon les situations émergentes. L’équipe peut en retirer des compétences qui pourront devenir collectives, en ce qui concerne surtout la gestion des interactions, le partage du pouvoir et le développement d’un processus d’apprentissage collectif.

Un environnement de coaching est utilisé pour que l’équipe apprenne à fonctionner comme un tout. Pour atteindre un niveau de semi-autonomie, l’équipe doit démontrer de la synergie. Cette approche de soutien et de gestion, plus démocratique, répond davantage aux besoins de développement de l’équipe. Le coaching s’avère une approche par laquelle le développement des compétences collectives est possible par l’amélioration de l’auto-perception et de la prise en charge responsable, sur les plans tant individuel que collectif. Le coaching d’équipe est l’une des approches qui touche toutes les compétences à développer.

La formation basée sur la gestion de projet tend à démontrer, si elle est bien structurée, qu’il est possible de développer des compétences collectives tant sur le plan « technique » que sur celui des interactions. Cette approche a pour objectif de permettre à l’équipe d’acquérir des compétences individuelles et collectives qui lui permettront de devenir responsable de son fonctionnement, notamment le partage du pouvoir, la résolution de problème et le développement d’un processus d’apprentissage collectif.

Finalement, la consolidation d’équipe vise la maturation de l’équipe dans son ensemble. Comme elle fait appel à des méthodes diversifiées, elle tend à englober l’ensemble des connaissances, habiletés et compétences recherchées. Le développement des compétences collectives fait appel au phénomène de synergie des compétences individuelles pour en faire des compétences collectives. À l’instar du coaching d’équipe, la consolidation d’équipe est une approche qui réunit l’ensemble des éléments sous une même démarche.

Certaines de ces approches, comme le coaching et la consolidation d’équipe, peuvent sembler plus pertinentes de prime abord. Néanmoins, elles peuvent toutes contribuer d’une manière ou d’une autre au développement des compétences collectives, selon la situation de l’équipe et son besoin de développement de compétences.

Louise Charette, CRHA, c.o., présidente, Multi Aspects Groupe inc.

Source : Effectif, volume 18, numéro 1, janvier/février/mars 2015.


Bibliographie

Amherdt, C.-H., F. Dupuich-Rabasse, Y. Emery et D. Giauque (2000). Compétences collectives dans les organisations, Québec, Les Presses de l’Université Laval.

Cook, R. A. et L. J. Goff (2002). « Coming of Age with Self-Managed Teams. Dealing with a Problem Employee », Journal of Business and Psychology, 16(3), 485-496.

Roy, M., J.-C. Guindon, J.-L. Bergeron, L. Fortier et D. Giroux (1998). Équipes semi-autonomes de travail. Bilans de connaissance, Montréal, IRSST.

Senge, P. (1997). La cinquième discipline : l’art et la manière des organisations qui apprennent, New-York, Editions FIRST.

Van Amelsvoort, P. et J. Benders (1996). “Team time. A model for developing self-directed work teams”, International Journal of Operations & Production Management, 16 (2), 159-170.

Orellana. I. (2005). « L’émergence de la communauté d’apprentissage ou l’acte de recréer des relations dialogiques et dialectiques de transformation du rapport au milieu de vie », in Sauvé, L. Orellana, I., Van Steenberghe, E. (dir.) (2005). Éducation et environnement. Un croisement de savoirs (p. 67-84), Cahiers scientifiques de l’ACFAS, 104. ISBN : 2- 89245-129.

Wenger, E. (1998). Community of Practice, Learning Meaning and Identity and Situated Learning: Legitimate Peripheral participation, Cambridge, Cambridge University Press.

Wenger, Etienne (2005). La théorie des communautés de pratique. Apprentissage, sens et identité, traduction et adaptation de Fernand Gervais, Québec, PUL.

Mandeville, L. (2004). « La pratique, cette chose étrange », Revue québécoise de psychologie, Sherbrooke, Université de Sherbrooke.

Lhotellier, A. et Y. St-Arnaud (1994). « Pour une démarche praxéologique », Nouvelles pratiques sociales, vol. 7, n° 2, 1994, p. 93-109. / http://id.erudit.org/iderudit/301279ar

St-Arnaud, Yves (2003). L’interaction professionnelle, Montréal, PUM.

Perenoud, P. (2004). « Adosser la pratique réflexive aux sciences sociales, condition de la professionnalisation », dans Inisan,  J.-F. (dir.), Analyse de pratiques et attitude réflexive en formation, Reims, CRDP de Champagne-Ardenne, 2004, p. 11-32.

Leclerc, C., B. Bourassa et O. Filteau (2010). « Utilisation de la méthode des incidents critiques dans une perspective d’explicitation, d’analyse critique et de transformation des pratiques professionnelles », Éducation et francophonie / vol. XXXVIII,  n° 1, printemps 2010 / www.acelf.ca. Québec, ACELF.

Whitmore, J. (2012). Le guide du coaching, 4e éd., Londres, Maxima.

Charette, L. (2013). Pour des équipes responsables : une démarche d’acquisition de l’autonomie, Québec, PUL.

Deci, E. L. et R. M. Ryan (1985). Intrinsic motivation and self-determination in human behavior, New-York, Plenum.

Charette, L. (2000). « Mobilisation de l’équipe autour d’un projet », dans Boisvert, D. (dir.), L'autonomie des équipes d'intervention communautaire : modèles et pratiques, Québec, PUQ.

Ajouté à votre librairie Retiré de votre librairie