Dans un contexte de changement constant et de complexité de plus en plus grande, nos organisations ont plus que jamais besoin de leaders forts, capables d’élaborer une vision inspirante. Développer un leader, c’est l’histoire d’une vie, mais avec les départs massifs à la retraite, les gens qui présentent le meilleur potentiel pour devenir des leaders sont jeunes et pas nécessairement prêt. Il est donc impératif d’accélérer leur processus de développement.
Développer le leadership, ça n’arrive pas par magie, mais c’est beaucoup plus simple qu’on ne le pense. Pour peu qu’on sache comment s’y prendre et comment utiliser l’élan naturel de développement, on peut en accélérer le rythme en intervenant efficacement et activement. Face au défi de développer rapidement le leadership des hauts potentiels, trois gestes simples qui peuvent être très rentables!
Au moment de pourvoir un poste de gestionnaire, le réflexe le plus courant dans toutes les organisations est de nommer l’expert dont la performance individuelle est la plus solide, sans accorder suffisamment d’attention au tempérament et au talent naturel du candidat. Dans ce contexte, le premier geste à poser est de procéder à une évaluation du potentiel du candidat. Comme on le sait, outre l’expertise technique, les habiletés requises pour faire un bon patron sont d’un registre totalement différent des habiletés d’un spécialiste. Il ne s’agit plus d’une performance individuelle, mais bien de ce que l’on peut faire faire aux autres. Autrement dit : il s’agit de passer du « je » au « nous ». À cette étape, l’évaluation du potentiel du candidat vise spécifiquement deux aspects : son intelligence émotionnelle et sa capacité à développer une vision globale plutôt qu’analytique. Si ces deux aspects sont présents et que le candidat démontre en outre une ouverture à la rétroaction, le potentiel est là et on peut avoir la certitude que le candidat va devenir un bon leader.
Une fois le candidat choisi, le deuxième geste à faire est de lui donner rapidement des moyens lui fournissant un cadre de référence de gestion, incluant tout aussi bien des habiletés opérationnelles que des habiletés interpersonnelles. Trop d’organisations retardent cet investissement, tenant pour acquis que le candidat promu apprendra de lui-même. Cette prémisse n’est pas dénuée de sens; la méthode par essais et erreurs peut être une excellente méthode d’apprentissage en soi. L’inconvénient, c’est qu’elle exige du temps. Plusieurs méthodes peuvent s’avérer efficaces pour outiller le nouveau gestionnaire, mais quand on est à court de temps, le coaching, interne ou externe, est probablement la méthode à privilégier. En intervenant rapidement, on gagne sur tous les plans, puisqu’on prévient également des erreurs ou des impairs qui peuvent parfois hypothéquer l’avenir ou à tout le moins compliquer la vie des divers acteurs (ce qui fera l’objet d’un article complémentaire, à paraître dans les prochaines semaines).
Le troisième geste, auquel trop peu d’organisations s’intéressent, est de tenir compte du cycle de développement. La croyance populaire voudrait que le leader idéal soit transformationnel, capable de tenir compte de toutes les parties et d’exercer son influence en dégageant une vision. Dans leur modèle sur l’agilité du leadership, basé sur une étude scientifique, Joiner et Josephs (2007) ont très bien documenté que tous les leaders ne deviendront pas des leaders stratégiques. D’après eux, pas plus de 10 % des leaders ne parviendront pas à cette étape de développement. Ils soulignent d’ailleurs que ce type de leadership n’est pas toujours le plus approprié à la situation, étant surtout utile dans les grandes transformations organisationnelles ou sociales. Le leader tactique, soit le cadre intermédiaire que l’on rencontre le plus fréquemment, est celui qui mettra cette vision à exécution, en orchestrant les activités et en gérant les ressources. Quant à l’expert, qui occupe le premier niveau de leadership formel, c’est celui qui résout des problèmes, le plus souvent un à la fois, sans vision globale et sans engager toutes les parties dans un objectif commun et partagé.
En résumé, par trois gestes simples, le professionnel en ressources humaines peut exercer une influence déterminante pour accélérer le développement du leadership dans son organisation. Il peut s’impliquer de la façon suivante :
- d’abord, reconnaître que tous ne présentent pas les mêmes dispositions pour le leadership et évaluer le potentiel du candidat dans une perspective de rendement de l’investissement, et ce, avant de le promouvoir et d’investir dans son développement;
- ensuite, mettre en place dès le départ les moyens pour soutenir le développement du candidat choisi; le tournant le plus important et le plus difficile à la fois est sans contredit le passage du stade d’expert au stade de leader tactique et c’est ce passage qui devrait monopoliser les investissements;
- finalement, sensibiliser les dirigeants à tenir compte du cycle du développement et à contextualiser la situation en identifiant bien le genre de leader dont on a et on aura besoin dans l’avenir.
Pour aller plus loin...
- Une suggestion de lecture : Leadership Agility (Joiner & Josephs, Jossey-Bass, 2007).
À propos de l’auteure
Anne Geneviève Girard, CRHA, Ph. D., est psychologue organisationnelle et coach. Elle est spécialisée dans le développement du leadership, en particulier chez les hauts potentiels. On peut la joindre aux coordonnées suivantes : 514 931-5666 ou à agg@aggirard.com. Pour plus d’information : www.aggirard.com.
