Fondée à Montréal en 1930 et transmise de père en fils depuis trois générations, Moteurs Électriques Laval occupe aujourd’hui au Québec une position de leader dans la vente et la réparation de moteurs électriques ainsi que dans l’intégration de contrôleurs à vitesse variable. Denis Lemay, le président-directeur général, a adopté un train de mesures pour assurer la pérennité de l’entreprise. L’une d’elles consistait à développer son équipe de direction.
Enjeux
Nous sommes en 2009. Après une décennie de croissance fulgurante, Moteurs Électriques Laval a besoin d’un coup de barre. Le PDG ne trouve plus d'occasions de dépassement. Il se demande s'il est la bonne personne à la tête de l'équipe de direction. Il envisage toutes les options : rester, nommer un collègue à sa place, faire appel à un candidat externe. Mais c'est lui que l'équipe choisit.
Plusieurs directeurs, même s’ils ont beaucoup d’expérience, amorcent leur carrière de gestionnaire; d’autres jouent en plus un rôle d’expert technique, qui s’avère essentiel compte tenu des besoins de soutien des clients et des employés. Ce n’est facile pour personne!
L’équipe de direction doit agir avec plus de cohésion. Il faut clarifier les rôles, préciser les objectifs et veiller à leur atteinte, ainsi que s’assurer de l’engagement de tous. Voici quelques exemples…
- Communication du plan d’affaires – Un important manque d’information vient affecter la mobilisation des troupes. Incertain quant aux objectifs poursuivis, le personnel se questionne et doute : quelles contributions attend-on de chacun?
- Suivi des résultats d’équipe – Il faut systématiser le suivi des résultats des différents services. S’assurer que les équipes traduisent les résultats visés par l’organisation en objectifs d’équipe. Effectuer les rencontres de supervision requises tout au long de l’année. Faire avec chaque équipe l’inventaire de ses bons et mauvais coups, et l’aider à résoudre ses difficultés. Faire en sorte que tous travaillent dans le même sens.
- Établissement des rôles et responsabilités – On doit faire un effort de clarification. Certains gestionnaires portent plusieurs chapeaux, et peinent à gérer leur temps et leurs priorités. L'ampleur du rôle rend difficile la distinction entre l'important et l'accessoire. Débordés, plusieurs gestionnaires auraient avantage à déléguer. Le travail se faisant, les résultats seraient au rendez-vous. Les employés qui prendraient en charge de nouvelles tâches et responsabilités verraient leur motivation augmentée.
Le PDG décide donc d’investir dans son équipe de direction afin de relever les défis de l’heure : recruter du personnel qualifié et le conserver, suivre les changements technologiques, développer les compétences, transférer l’expertise… Mondialisation oblige : l’entreprise doit servir une clientèle variée (certains clients faisant appel, par exemple, à l’impartition et à la sous-traitance pour assurer la maintenance de leurs équipements) et contenir la pression d’une concurrence émergente capable d’offrir des produits bon marché.
Résultats visés
Moteurs Électriques Laval aurait pu se concentrer sur la gestion de la qualité et la mise en place des méthodes qui lui sont associées. Il en a été décidé autrement, et voici pourquoi.
Au début des années 1990, Denis Lemay constate que ni son baccalauréat en ingénierie ni ses années d’expérience dans l’entreprise familiale ne l’ont préparé à devenir gestionnaire. Pour faciliter son travail de chef d’entreprise et disposer des outils nécessaires pour mieux jouer son rôle, il fait donc des études en sciences administratives.
Le même raisonnement s’applique aujourd’hui à l’équipe de direction. L’expertise technique, l’expérience du domaine, la connaissance des produits, le dévouement, le bon vouloir ne suffisent pas. Tous doivent développer leurs habiletés en gestion. Les objectifs visés :
- bâtir une équipe de direction solide, polyvalente, unie et bien formée, où chacun comprend son rôle et dispose des ressources nécessaires pour réussir;
- donner à cette équipe une direction à suivre : des objectifs, des règles… un encadrement précis.
Moyens mis en œuvre
Moteurs Électriques Laval se conforme aux pratiques de la majorité des PME du « Top 300 » du journal Les Affaires en investissant dans le développement de ses cadres. Même le PDG a donné l’exemple en participant lui aussi à la formation. Y a-t-il meilleure façon d’en signifier l’importance? Le chef d’entreprise s’est prêté avec les autres aux expérimentations proposées et cet apprentissage en commun est venu consolider l’équipe.
D’emblée, tous jouent cartes sur table. Les gestionnaires trouvent exigeant de se réunir aussi souvent, alors qu’ils sont si occupés, si stressés. Ils discutent des risques qu’ils courent : l’équipe et ses membres devront affronter leurs limites; il faudra peut-être redéfinir des rôles ou même rétrograder des collègues, voire – ultime recours – en laisser partir d’autres…
Dernier facteur de succès : le partenariat que la direction et l’équipe des ressources humaines ont réussi à établir. Soutien individuel des directeurs, résolution des tensions pouvant freiner la collaboration entre les services, assignation des postes… le développement d’une équipe de direction passe par une série d’activités énergivores, qui demandent un engagement constant, quotidien. En faisant valoir son rôle stratégique, en participant activement au processus, le service des ressources humaines a assuré sa réussite. Il a notamment procédé à l’inventaire des besoins de formation, à la recherche et à la sélection d’un consultant, à l’organisation matérielle du parcours d’apprentissage…
Le consultant retenu l’a été pour son approche humaniste, sa souplesse et sa capacité de s’adapter aux besoins, ainsi que pour la chimie qu’il a établie entre les personnes concernées dès l’entrevue de sélection.
La formation s’est déroulée en trois temps : préparation, apprentissage et suivi – qui forment l’acronyme PAS.
Préparation
L’engagement du PDG constituait un préalable primordial. Lui et son équipe ont d’entrée de jeu établi la mission, la vision et les valeurs de l’entreprise. Ils ont convenu des objectifs de l’organisation de même que des objectifs des différents services. Enfin, ils ont créé et mis en place des tableaux de bord afin d’assurer le suivi des résultats. Le tout allait déterminer les besoins de formation de l’équipe de direction.
Ses membres ont convenu d’un lieu et des moments où ils pourraient se consacrer entièrement, sans distraction, à leurs apprentissages. Ils ont choisi d’apprendre dans l’action, c’est-à-dire en tirant parti des expériences vécues dans le cadre de leur travail et de leur formation. Ils se sont donné le droit à l’erreur, la possibilité de s’exprimer sans se juger. Diverses activités – réflexion, questionnaire, autoévaluation, lecture – servaient au « réchauffement » des gestionnaires s’apprêtant à vivre leurs journées de formation en salle.
Apprentissage
Le service de l’exploitation a choisi, en collaboration avec le service des ressources humaines, les compétences à acquérir et à perfectionner par l’équipe de direction. Comment a-t-on procédé à ce choix? Il faut rappeler que les directeurs ont acquis au fil des ans un bagage de connaissances et d’expériences très complet dans leur domaine technique respectif. Cette méthode n’a cependant pas fonctionné pour ce qui est de leurs habiletés de gestion… Comme dans nombre d’entreprises, les gestionnaires ici jouent un rôle de chef d’équipe : souvent, ils font le travail au lieu de le faire faire. Cela rend évidemment difficile la gestion de leur temps et de leurs priorités – un inconvénient majeur, on en conviendra : le piège classique! La plupart n’ont que peu ou pas de formation en gestion. On a donc opté pour des compétences de base : une formation terrain et « pratico-pratique » conforme à la culture de l’entreprise, des séances étalées sur un calendrier d’un an et des références simples et faciles à consulter. Le programme de quinze jours comptait :
- cinq rencontres – Comité de direction et opérationnel
- dix rencontres mensuelles – Développement et perfectionnement des compétences de gestion
Suivi
Pour le PDG, le suivi s’avérait crucial. Retour sur la formation et ses applications en réunion d’équipe. Suivi des acquis, des succès, des difficultés et de leurs solutions, ainsi que des besoins de soutien. Responsabilisation. Partage. Codéveloppement. Apprentissage entre pairs à partir de situations réelles. Soutien du service des ressources humaines. Utilisation d’aide-mémoire, d’aides à la tâche, de résumés… Négligées par le passé, ces activités de suivi ont ancré les apprentissages dans l’action et favorisé l’emploi des compétences acquises.
Résultats obtenus à ce jour
Le projet a eu des conséquences surprenantes… Par exemple, la nomination de la directrice des ressources humaines à la tête du Service d’électronique! Avec le recul, la direction s’est aperçue que les employés habiles dans la gestion des ressources humaines font d’excellents gestionnaires de service! De cette façon, les experts techniques peuvent dorénavant consacrer leur temps aux clients ainsi qu’au soutien, à la formation et au coaching des employés.
| Les dix thèmes du perfectionnement |
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Moteurs électriques Laval a parcouru beaucoup de chemin en peu de temps. Les résultats relevés sont les suivants : consolidation de l’équipe de direction, partage d’information sensible, consultation entre collègues, implantation d’outils de gestion, échanges, communication plus efficace, service des ressources humaines plus structuré, responsabilisation de chaque directeur, humilité des cadres par rapport à leurs difficultés, soutien entre pairs.
Bref, de solides bases sont maintenant en place et permettent à cette jeune équipe de direction de grandir en force et en efficacité. La mission de l’entreprise s’actualise chaque jour au fil des succès et des difficultés, ces dernières devenant pour tous des occasions d’apprentissage.
Annie Travers, CRHA, directrice, ressources humaines, Moteurs Électriques Laval, et David Courchesne, conseiller en gestion, IC FORMATION
Source : Effectif, volume 14, numéro 1, janvier/février/mars 2011.
