Vous lisez : Former en période de crise : une stratégie gagnante!

Est-il illusoire de croire au développement des compétences dans le contexte actuel? Au moment même où le progrès en matière de développement du capital humain commence à se percevoir dans les mentalités et les attitudes, il ne faudrait pas que cette crise importante nous fasse revenir à la case départ. Il faut au contraire continuer à motiver et à développer la main-d’œuvre, l’une des plus grandes richesses du Québec.

Actuellement, les organisations ne peuvent s’empêcher de faire des compressions de personnel. Cependant, selon des données recueillies en 2008 par la Fédération des Chambres de commerce du Québec, Emploi Québec et le Conseil canadien sur l’apprentissage, 84 % des entreprises éprouvent déjà des problèmes de pénurie ou prévoient en avoir à brève échéance. Toutes les catégories de travailleurs semblent touchées par cette pénurie et on évalue à plus de sept cent mille le nombre de postes à pourvoir au cours des prochaines années.

Le développement des compétences dans les organisations deviendra un enjeu capital pour favoriser l’innovation et la distinction concurrentielle. Que ce soit pour remplacer les employés qui partent à la retraite ou pour soutenir la croissance économique du Québec dans les grands centres et en région, il faut bien se préparer, car la situation sera encore plus critique dans l’avenir.

Ainsi, malgré la récession, la rareté de la main-d’œuvre demeure un grand défi collectif. Alors, comment réussir à s’en sortir durant et après la crise? Comment préparer l’avenir des travailleurs dans les organisations?

Établissements scolaires et entreprises : deux mondes qui doivent se parler
Dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre, il faut s’attaquer sans délai au taux de décrochage scolaire. Près du quart des élèves des niveaux secondaire ou collégial ne terminent pas leurs études. En outre, la formation scolaire n’est pas encore suffisamment arrimée aux milieux de travail. Les établissements d’enseignement doivent démontrer davantage de créativité et de souplesse dans l’organisation des programmes.

Il faut aussi revoir le rôle stratégique des organisations en matière de développement des compétences. Aujourd’hui encore, plus de 55 % des organisations se fient trop sur les compétences acquises en milieu scolaire pour l’acquisition de nouveaux talents. Elles devraient plutôt s’engager dans un processus d’amélioration continue pour reconnaître les compétences acquises en milieu de travail. Inciter les employés à se former pour occuper d’autres postes dans l’organisation créerait une plus grande mobilisation et deviendrait un enjeu compétitif.

Entreprises et établissements scolaires doivent établir un partenariat. Elles peuvent, par exemple, conclure des ententes en vue de donner une formation sur mesure, en fonction des besoins et des tâches des employés. Les organisations peuvent également compléter la formation professionnelle et technique en accueillant des stagiaires. Un tel partenariat se construit à long terme, mais pour faire face aux défis de demain, il faut s’y mettre dès aujourd’hui.

Se responsabiliser
Il serait trop facile de laisser la responsabilité aux milieux scolaires… Les entreprises doivent aussi prendre leurs responsabilités. Notons à cet effet qu’au Canada, malgré toutes les incitations gouvernementales, le Québec est encore la province où il y a le moins de formation dans les milieux de travail.

Les entreprises doivent prendre conscience que c’est par le rehaussement des compétences qu’elles pourront augmenter leur productivité et leur compétitivité. C’est là un enjeu capital. Certaines organisations, particulièrement les PME, se sentent mal équipées pour faire face aux défis auxquels elles font face. Il faut regrouper les divers organismes qui viennent en aide aux entreprises et clarifier leurs mandats respectifs pour simplifier leurs interventions et maximiser leur apport.

Petites et grandes entreprises peuvent également inciter leurs employés à suivre, à temps partiel, une formation conduisant à une qualification professionnelle, et ce, en adoptant des horaires atypiques. Il faut peut-être même accepter de recruter des travailleurs qui n’ont pas la qualification requise en les formant en emploi ou en pensant à un programme de reconnaissance de leurs compétences.

Les organisations doivent également modifier leur comportement à l’égard des employés sur le point de prendre leur retraite. Les changements sur le marché de l’emploi sont significatifs, le taux d’activité des personnes de plus de 55 ans est passé de 13,6 % en 1997 à 29,3 % en 2007. Là aussi, la souplesse est de rigueur. La mise en place de programmes de mentorat et de coaching pour établir un lien entre les gens prêts à la retraite et la relève dans l’organisation pourrait être une option intéressante à envisager. Il faut, de façon ingénieuse, permettre la retraite progressive afin de retarder, sur une base volontaire, le départ définitif des personnes de plus de 55 ans.

La situation actuelle doit amener les entreprises à adopter des stratégies de gestion prévisionnelle, de gestion de la relève et de fidélisation de la main-d’œuvre et à faciliter la conciliation travail/vie personnelle. Il faut aussi sensibiliser les gestionnaires à cette nouvelle réalité et à l’importance de miser sur des programmes d’intégration stimulants.

En attendant…
Aujourd’hui, dans ce climat incertain, certaines organisations misent encore, et de façon significative, sur le développement des compétences et investissent dans la gestion des talents. Contrairement aux États-Unis, où les budgets sont clairement à la baisse, au Québec, quelques entreprises seulement ont pris la décision de réduire leur budget de formation. La majorité est en mode prudence ou en période de statu quo ou de gel.

S’aligner sur la stratégie d’affaires
Aligner les programmes sur les stratégies d’affaires n’aura jamais été aussi important. En ciblant les programmes qui s’avèrent des investissements intelligents et surtout qui donnent des résultats, le professionnel de la gestion des ressources humaines démontre à tous sa capacité à donner une perspective stratégique à son travail. Ce faisant, il doit analyser les compétences requises par l’organisation. Dans ce monde de turbulence, les compétences sont-elles les mêmes? S’expriment-elles de la même façon? Il faut donc se concentrer sur celles qui sont essentielles, celles qui font la différence : l’habileté en gestion du changement, en gestion de l’exécution ou la capacité de diriger avec courage prennent, dans ce contexte, tout leur sens. Il est également recommandé de se concentrer sur des besoins collectifs de développement plutôt que de cibler l’amélioration de la performance individuelle.

Contrôler les coûts
Pour être en mesure de fournir des données valables évaluant les programmes en place, on doit scruter les mesures. Certaines données, dans la situation économique actuelle, deviennent déconnectées de la réalité ou du moins perdent de leur sens. Par exemple, des renseignements sur la satisfaction à l’égard des activités de formation, sur les taux de roulement ou de mobilisation sont peu utiles à la prise de décision. Mais la qualité de la communication, compétence particulièrement importante dans un contexte difficile, l’efficacité des rencontres, la rotation des haut potentiels ou la perception des participants quant à la pertinence des programmes sont des indicateurs beaucoup plus intéressants. Ces renseignements qualitatifs peuvent permettre de prendre des décisions plus éclairées et au besoin de faire des choix difficiles.

Il faut aussi parallèlement envisager la réduction du coût des activités. Au besoin, reporter le lancement de programmes peut s’avérer un bon choix.

Innover dans les approches
Au fil des ans, le développement des ressources humaines a essentiellement pris la forme de programmes de formation suivant une approche pédagogique en classe. Il faut maintenant changer cette façon de faire, penser le développement en adoptant de nouvelles pratiques et ainsi dynamiser les approches. Il serait, en effet, plus efficace de trouver des nouveaux mécanismes d’adaptation de contenu et de diffusion pour développer les compétences dans l’organisation. Remplacer les programmes de formation dispendieux par des activités basées sur des réseaux d’apprentissage formel ou informel tels que des communautés de pratique, des groupes de codéveloppement, du clavardage. En terme de transfert d’apprentissage, l’approche est plus efficace et souvent plus économique. On pourrait par exemple envisager la formule 10/20/70, soit 10 % de formation théorique, 20 % d’accompagnement et 70 % de formation dans l’action.

Dans les faits, le contexte actuel oblige à diversifier les stratégies d’apprentissage et à faire plus avec les mêmes budgets.

En conclusion…
Non! Il n’est pas illusoire d’affirmer que le développement des compétences est une stratégie essentielle pour affronter le contexte actuel. Il faut continuer d’être à l’affût des changements et de miser sur les talents des employés pour demeurer concurrentiel. En tant qu’employeur averti ou en tant qu’employé stimulé, il faut savoir se distinguer, innover, s’affirmer, se motiver et mobiliser ses efforts pour que l’organisation puisse relever les défis de la pénurie de main-d’œuvre. Voilà un des secrets de la réussite des organisations de demain!

Camille Thibodeau, CRHA, M. Éd., présidente, Geshum, et Chantal Hains, CRHA, B. A. Comm., spécialiste en formation et acquisition des talents

Source : Effectif, volume 12, numéro 2, avril/mai 2009.

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