Vous lisez : Planification et développement de la relève : mode d’emploi

Ce n’est plus un secret pour personne, les organisations doivent concevoir des moyens efficaces de s’adjoindre des employés tout aussi efficaces. Pour satisfaire leurs besoins en main-d’œuvre qualifiée, certaines entreprises recrutent à l’extérieur de l’organisation, alors que d’autres puisent parmi leurs talents à l’interne.

Mais comment développer les talents dans l’entreprise afin qu’ils puissent éventuellement prendre la relève aux postes clés?

L’importance de développer la relève
Dans le contexte actuel de rareté de la main-d’œuvre qualifiée, il devient nécessaire de développer la relève, ce qui permet de réduire les activités de recrutement ainsi que la baisse de productivité jusqu’à ce que les nouveaux atteignent leur pleine efficacité, si les choix ont été judicieux, bien sûr.

Une entreprise naît, croît, se rentabilise et survit dans le temps grâce à son personnel. Pour traverser le cycle de vie de l’entreprise, ses acteurs doivent démontrer une efficacité continue. On aura compris que le développement de la relève n’est plus un processus « intéressant à mettre en place », mais une mesure proactive essentielle et urgente
à implanter.

Le service des ressources humaines joue un rôle de premier plan dans l’implantation de ce processus, d’abord en aidant la direction et les gestionnaires à établir un état de la situation actuelle : le diagnostic organisationnel. Les gestionnaires connaissent mieux que quiconque l’environnement de l’organisation. Ainsi, il leur appartient d’élaborer le portrait de leur main-d’œuvre actuelle et à venir. Le service des ressources humaines leur prête main-forte en encadrant cette activité : questionner, évaluer, remettre l’organisation du travail en question, s’assurer que le plan de relève soit aligné sur les priorités de l’entreprise.

Voici les étapes du plan d’action sur les plans stratégique, tactique et opérationnel.

Plan stratégique
La prochaine décennie fournira aux professionnels de la gestion des ressources humaines d’importantes possibilités d’avoir une incidence majeure sur l’entreprise. Les activités suivantes ne peuvent être négligées, sans quoi le risque est grand de faire échouer toute la démarche.
 
Défi Rôle de la fonction ressources humaines Complément d’information
Adhésion, intérêt réel et engagement de la direction. Création d’une culture de développement de la relève. Sensibiliser et influencer la direction.
Créer les indicateurs quantifiables qui soulignent l’urgence.
Mesurer les coûts engendrés, entre autres, par le taux de roulement, le degré de désengagement du personnel, le taux d’absentéisme, le trou créé par les départs comparé au manque de remplaçants.
Planification et développement de la main-d’œuvre pour préserver la pérennité de l’entreprise.
Encadrer les activités.
S’assurer que les bonnes ressources sont au bon endroit, au bon moment.
Changements continuels.
Susciter la réflexion sur les changements de pratique pour contrer la pénurie. Ce virage vise la transformation des façons
de faire traditionnelles.

Plan tactique
Après l’étape stratégique, le service des ressources humaines s’emploie à promouvoir les moyens les plus efficaces à utiliser afin d’atteindre les objectifs de développement de la relève.

Défi Rôle de la fonction ressources humaines Complément d’information
Mettre les priorités à la bonne place.

Prévenir l’essoufflement des gestionnaires face à la pression des responsabilités. Possibilité d’abandon du programme à cause des priorités quotidiennes, gestion à court terme versus à long terme.

Accompagner les cadres et dirigeants, offrir un soutien par un réel partenariat.

Rappeler l’importance du processus de planification et de développement de la relève.

Étapes de la mise sur pied du processus :
  • identifier et décrire
  • les postes clés1;
  • lister les compétences, critères de qualification et traits comportementaux privilégiés;
  • identifier les personnes possédant ces compétences, qualification et traits comportementaux2;
  • analyser leurs postes, cheminements de carrière et expériences de travail.
Tenir compte des besoins tant de l’organisation que des individus. Communiquer le plan de développement de la relève. Encourager les employés à s’identifier comme potentiel ou à en suggérer d’autres3.
Gérer la hâte des uns à prendre la relève et rassurer les autres qui craignent de se faire prendre leur place trop vite. Élaborer et mettre en œuvre les plans de développement de la relève et de transfert des connaissances. Suggérer la réorganisation du travail afin de maximiser l’efficacité des efforts et de s’adapter à la progression des carrières.
Transmettre la culture aux nouveaux gestionnaires. Intégrer le développement de la relève dans les autres activités de gestion des ressources humaines. Recrutement, évaluation du rendement, processus disciplinaire, rémunération, formation4.
Soutenir l’intérêt de la direction dans le temps. Mesurer l’efficacité du programme. À l’aide des indicateurs ayant servi à influencer la direction.
1 Selon le choix de l’organisation :
  • soit en établissant les profils de compétence des postes clés où la relève doit être développée en fonction des besoins actuels et futurs de l’entreprise;
  • soit en déterminant la qualification requise et les comportements observables souhaités pour ces postes. Les descriptions de poste seront utiles pour ce faire.
2 Suivre à la fois une approche de haut en bas basée sur les perceptions des dirigeants et une approche plus ouverte et transparente de bas en haut tenant compte des perceptions des subordonnés et des collègues. Le développement de la relève poursuivra autant une tendance latérale qu’ascendante.
3 S’ils ont une compréhension claire des opportunités et des cheminements de carrière possibles dans l’entreprise, ils seront plus engagés envers leur travail et moins tentés de partir.
4 Autres activités de gestion des ressources humaines
  • Commencer dès le recrutement à identifier les potentiels. Différents tests et sondages fourniront de précieuses données.
  • Sur le plan des évaluations du rendement, suggérer que des objectifs soient fixés aux gestionnaires afin de les amener à encourager le développement de leur personnel.
  • Dans le processus disciplinaire, établir une politique indiquant que le fait de ne pas valoriser le développement des talents peut être sanctionné.
  • Prévoir une flexibilité dans la structure de rémunération globale afin d’inclure une portion consacrée au développement du potentiel.
  • Plusieurs activités peuvent être conçues sur le plan de la formation :
    • aider à identifier toutes les occasions de favoriser la transmission des savoirs;
    • introduire la formation croisée : rotation d’emploi, affectations temporaires, projets, stages, formation inter-fonctionnelle;
    • voir à la transmission de compétences complexes telles la résolution de problèmes, la prise de décision, l’innovation, la prise de risques et la planification stratégique;
    • implanter un programme de mentorat

Plan opérationnel
Les grandes orientations établies, le plan d’action mis en place, il reste à concrétiser le tout.

Défi Rôle de la fonction ressources humaines Complément d’information
Remédier au manque de suivi. Superviser le processus de planification et de développement de la relève. Effectuer les suivis rigoureux qui s’imposent.
Prévenir les déceptions causées par de trop grandes attentes. Changer les priorités en cours d’année. Revoir le processus et les choix de relève chaque année en collaboration avec les cadres et dirigeants.
  • Pour éviter que les hauts potentiels ne deviennent des prima donna : ils doivent faire les efforts nécessaires.
  • Pour faire le point sur l’évolution du programme.
  • Pour identifier de nouveaux potentiels.
Pallier le manque de moyens. Intégrer le processus dans son quotidien. Créer les processus et les outils.
  • Organigramme des effectifs de relève.
  • Plans de développement et de formation des ressources humaines.
  • Plans de carrière ou de perfectionnement individualisés.
  • Répertoire des compétences, des intérêts en matière d’emploi, des expériences et de la formation suivie.
Mesurer le réel potentiel. Élaborer les évaluations de compétences et de potentiel. Identifier les meilleurs outils d’évaluation.
Traiter la quantité d’information. Utiliser les technologies de l’information. Recueillir les données sur le personnel.

Les questions à se poser

Question Piste de réflexion
Quels postes, s’ils étaient vacants, créeraient un problème à l’entreprise?
  • La haute direction.
  • Les savoirs spécialisés qui assurent la pérennité de l’organisation.
  • Les postes qui démontrent déjà une pénurie.
  • Tout autre poste qui n’a pas d’équivalent sur le marché.
Quel est le meilleur moment pour choisir la relève? Le processus doit être continu et commencer dès l’embauche par des pratiques de recrutement conséquentes.
Quand une personne sera-t-elle prête à prendre la relève? Tout dépend de l’écart entre le point de départ et l’objectif visé. Une bonne planification des étapes aidera à fixer un délai. Offrir plusieurs opportunités de carrière.
Qui choisir?
  • Reconnaître les employés les plus loyaux.
  • Choisir les moins scolarisés et les encourager à faire des études dans un domaine utile à l’organisation.
  • Embaucher des gens qui étudient dans un domaine pouvant être récupéré dans l’entreprise par la suite.
Qui prendra la charge de former la relève?
  • Un employé d’expérience, un pair dont la force vient pallier un manque. Le meilleur technicien ou professionnel. Ce n’est pas toujours un service à rendre aux meilleurs que de les nommer superviseurs. Le rôle de « mentor » peut être tout aussi gratifiant pour eux. Ainsi, l’entreprise ne se prive pas de leur grand talent.
  • Ceux qui partiront à la retraite d’ici quelques années.
Qui évalue le potentiel?
  • Il peut être utile de consulter les gestionnaires, les collègues, les subordonnés, les ressources humaines, les partenaires d’affaires.
Combien de personnes doit-on préparer à prendre la relève? Soit une seule personne par poste clé, soit plusieurs pour un poste spécifique de façon à pouvoir choisir le moment venu. Sinon, développer les réels potentiels sans qu’un poste soit désigné, en se réservant la flexibilité de le préciser pendant le processus.
Comment évaluer le potentiel?
  • Il existe différents outils d’évaluation. Mise en garde : il ne s’agit pas d’une science exacte. L’utilisation de plusieurs outils permettra de recouper les compétences potentielles.
  • Élaborer des critères d’observation clairs, en relation avec la culture de l’organisation et son énoncé de mission et les interpréter de façon égale.
  • L’intelligence est un indicateur important de potentiel.
Sous quelle forme l’apprentissage sera-t-il fait? Selon les moyens financiers et les ressources de l’organisation : mentorat, coaching, formation formelle ou informelle, parrainage.

Pour terminer…
Est-il nécessaire de rappeler que le point de départ est le réel engagement de la direction? Il s’agit de la plus importante condition de succès, plus importante encore que la volonté des autres acteurs. Lorsque cette première condition de succès est présente, vient ensuite l’implication de tous : les gestionnaires, les ressources humaines, les employés chevronnés et les apprenants. Les principales qualités pour en assurer la réussite : persévérance et tolérance. Le processus doit intégrer autant les besoins de l’organisation que ceux de l’individu.

Est-il hasardeux de développer la relève? Le risque est présent, car les talents deviennent encore plus intéressants pour la compétition. Mince consolation : l’entreprise aura dorénavant une bonne réputation d’experte du développement de talents! N’est-ce pas un attrait pour de futurs potentiels?

Lise Delisle, CRHA, directrice des ressources humaines, Comerco Services inc.

Source : Effectif, Volume 11, numéro 5, novembre/décembre 2008

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