Vous lisez : La SAQ relève le défi de développer les leaders de demain : une approche mobilisatrice

La SAQ est entrée dans l’ère moderne du commerce de détail. En effet, le client est désormais au cœur des préoccupations et des décisions d’affaires de l’entreprise. Les pratiques commerciales ont fait l’objet de profondes révisions; l’opération service-conseil a pris son envol en 2004; le leadership individuel a fait place au leadership d’équipe où tous sont solidaires; la gestion des opérations a cédé le terrain à la gestion des ressources humaines; le travail cloisonné a été supplanté par la collaboration, la formation et la communication. En somme, la SAQ n’agit plus comme un distributeur, mais plutôt comme un vrai détaillant.

En consolidant son approche client, la SAQ souhaite devenir le meilleur détaillant au Québec et s’est engagée à devenir l’un des meilleurs employeurs. Son principal défi, au cours de la prochaine décennie, sera le développement des leaders de demain. Ce défi est de taille puisque cent cinquante gestionnaires dans le réseau des succursales, soit 40 % des effectifs, seront admissibles à la retraite d’ici cinq ans.

Promouvoir et reconnaître le développement du leadership et de la relève
Cet énoncé constitue l’assise sur laquelle la division des ressources humaines a établi une de ses priorités d’affaires. À cet égard, une équipe multidisciplinaire de professionnels de la gestion des ressources humaines a amorcé une réflexion et revu l’ensemble du processus existant. Cette démarche a mené à un programme de relève innovateur pour son réseau de succursales.

Balisage, revue exhaustive de la littérature et exercice d’introspection étaient primordiaux afin de rendre cette réflexion valable et bien documentée. Pour la validation des stratégies déjà en place à la SAQ, des groupes de discussion constitués de gestionnaires du réseau des ventes ainsi que l’expertise des conseillers généralistes en ressources humaines ont été mis à contribution.

Cette démarche a permis de faire les constats suivants :

  • planification de la main-d’œuvre à court terme plutôt qu’à long terme;
  • peu de communication du programme de relève;
  • manque d’uniformité dans les processus de sélection et les outils;
  • contenus de formation désuets et pas de principe « juste à temps » dans la diffusion;
  • accompagnement pendant la période d’apprentissage plus ou moins adéquat.

L’équipe de professionnels des ressources humaines formula plusieurs recommandations :

  • mettre en place une planification de main-d’œuvre à moyen et à long termes;
  • donner un rôle névralgique à la dotation;
  • systématiser et uniformiser le processus de relève à la direction de succursale;
  • nommer des accompagnateurs (parrains) à plein temps;
  • exécuter un plan de communication et de suivi dynamique.

Les efforts de cette rigoureuse démarche n’auront pas été vains puisque, cette année, 520 employés ont fait parvenir leur candidature, 257 ont été reçus en entrevue et 90 ont été retenus. Un véritable engouement pour une carrière en gestion de succursale!

Le programme
La SAQ offre maintenant un programme de gestion de la relève structuré et rigoureux en trois phases. L’objectif est de s’assurer d’avoir les bonnes personnes, aux bonnes places, au bon moment, pour répondre aux besoins actuels et futurs du réseau. L’entreprise peut désormais prévenir l’impact des départs à la retraite et d’une pénurie de main-d’œuvre.

[ Phase 1 ] Recrutement et sélection
Une fois par année, l’entreprise lance un appel à tous les employés, incluant le personnel des services généraux et de distribution, à manifester leur intérêt envers le programme. Une seule façon de procéder : l’inscription en ligne. De plus, la SAQ vise à recruter 25 % de candidats provenant de l’extérieur.

À chacune des étapes du processus de sélection, une rétroaction verbale ou écrite est donnée par un gestionnaire ou un représentant de l’équipe des ressources humaines ayant participé au processus.

Le processus de sélection
Étape 1
Présélection selon les critères d’admissibilité

Étape 2
Candidatures en provenance du réseau

  • Évaluation en équipe par les directeurs de succursale en fonction de leurs observations sur le terrain
  • Recommandation selon le profil recherché

Candidatures en provenance des centres administratifs et de distribution

  • Entrevue téléphonique

Candidatures externes

  • Entrevue téléphonique
Étape 3
Entrevue en compagnie d’un professionnel de la gestion des ressources humaines et d’un directeur de secteur.

[ Phase 2 ] Formation, parrainage et évaluation
Le candidat retenu devient un « directeur relève ». Son parcours de développement respecte les conditions de succès de l’apprentissage : 70 % en affectation (un an à la direction d’une succursale), 20 % de parrainage et 10 % de formation/lecture (dix jours de formation en classe).

De plus, afin d’aider le futur directeur de succursale à cibler ses pistes de développement et le parrain à l’accompagner dans son apprentissage, le « directeur relève » passe une demi-journée en évaluation de potentiel.

Élaboré en collaboration avec le Collège de Bois-de-Boulogne, le contenu de la formation se divise en deux parties. La première, donnée par les formateurs du Collège, s’attarde au développement du candidat et détermine les principaux défis des directeurs tels que la gestion du stress, la délégation et le changement. Par la suite, l’enjeu de la communication est abordé : techniques d’écoute, outils de communication et communication lors de situations difficiles. Finalement, les quatre fonctions de base d’un système de gestion, soit la planification, l’organisation, la direction et le contrôle, sont approfondies.

La seconde partie, sous la responsabilité du service de la formation de la SAQ, axe davantage l’enseignement sur les aspects techniques de gestion. Le module sur les ressources financières, nerf de la guerre dans l’univers du commerce de détail, explore l’analyse budgétaire, les ventes et les dépenses salariales. On y discute de l’animation des activités commerciales dans le but de rendre une succursale dynamique et attrayante. Enfin, le module sur la gestion des ressources humaines fait un survol de la planification journalière du personnel, des horaires, de la convention collective, sans oublier la reconnaissance au quotidien.

Patrice Girard, participant au programme de relève, a grandement apprécié ce que la formation lui a apporté : « Le programme de formation répond aux besoins et aux attentes des futurs directeurs. Il est arrimé à notre réalité en magasin, il développe des outils utiles et pertinents pour faire face aux défis relationnels, opérationnels et commerciaux. De plus, il permet aux participants de s’enrichir des connaissances et de l’expérience de leurs pairs », résume-t-il.

Quant aux candidats de l’extérieur et à ceux des centres administratifs, un stage de sept semaines précède la formation en classe, dans le but de les familiariser avec le quotidien d’une succursale. Élisabeth Lacroix, participante du programme, a vécu cette étape : « Puisque je faisais partie de la relève externe, tout était nouveau pour moi. Cela m’a permis de me développer à mon rythme, en étant bien encadrée tout au long du processus. Tout a été mis en œuvre pour que nous puissions développer notre savoir-faire et notre savoir-être à travers différentes activités : immersion en succursale, rapports de stage, conférences et projets mobilisateurs », a-t-elle affirmé.

Élément innovateur dans le programme : le parrainage. Cette responsabilité incombe dorénavant à quatre directeurs de succursale chevronnés. Libérés de leurs responsabilités de gestionnaires, ces parrains, rigoureusement sélectionnés, peuvent ainsi se consacrer entièrement à l’accompagnement des « directeurs relève » placés en situation de gestion pendant douze mois afin de les appuyer dans leur développement professionnel.

La formation se termine par la réalisation en équipe d’un projet mobilisateur dans lequel l’ensemble des apprentissages doivent être intégrés.

Après douze mois, le « directeur relève » est évalué de façon formelle afin de confirmer s’il poursuit le programme ou non.

[ Phase 3 ] Perfectionnement et accompagnement
Le « directeur relève » participe alors à une formation de cinq jours sous forme d’ateliers pratiques qui ciblent davantage les habiletés relationnelles. Par la suite, il retourne en situation de gestion en succursale pour une période de six mois, supervisé par le directeur de secteur. Cette phase constitue la dernière marche du podium. Elle doit être considérée comme une période de perfectionnement pouvant mener à sa nomination. Le « directeur relève » qui réalise avec succès tout le processus est nommé directeur de succursale.

Dans une approche d’amélioration continue, le développement du gestionnaire se poursuit après sa nomination dans un parcours appelé « passeport de formation », qui consiste à offrir une perspective plus large de la gestion.

Par son investissement dans le développement de ses leaders de demain, la SAQ met tout en œuvre pour garantir une force de gestion répondant à ses besoins d’affaires actuels et futurs. Elle donne ainsi la chance à ses employés de s’accomplir, de grandir avec l’entreprise, d’aller plus loin et de contribuer à son succès. Ce sera maintenant au tour de ces nouveaux leaders de transmettre leur passion, de mobiliser leurs employés et d’être à leur service afin de leur permettre en retour d’être au service de leurs clients.

Les conditions de réussite de l’implantation du programme
  • Innovation
  • Communication
  • Rigueur
  • Uniformité
  • Transparence
  • Travail d’équipe multidisciplinaire
  • Implication des gestionnaires dans le choix des candidats
  • Processus de dotation rigoureux

Ginette Bertrand, CRHA, directrice, développement organisationnel et dotation, et Nancy Bérubé, CRHA, directrice, ressources humaines – exploitation des réseaux de vente, Société des alcools du Québec

Source : Effectif, volume 11, numéro 3, juin/juillet/août 2008.

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