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Dynamiser les forces créatives des équipes pour résoudre les problèmes

À la source de toute innovation, il y a d’abord eu l’idée. Et ce sont les bonnes idées qui sont le moteur de croissance d’une organisation. Il appert que deux cents idées sont nécessaires pour trouver les soixante bonnes d’où naîtra un succès commercial [1]. Depuis quelques années, la créativité a fait couler beaucoup d’encre… Qu’en est-il de son application? Dans les faits, beaucoup de confusion et de préjugés existent encore à ce sujet. Qu'est-ce que la créativité? Est-elle l'apanage de certaines personnes? Y a-t-il des équipes plus créatives que d'autres? Comment tirer profit des différents styles créatifs?

Dynamiser les forces créatives des équipes pour résoudre les problèmes

À la source de toute innovation, il y a d’abord eu l’idée. Et ce sont les bonnes idées qui sont le moteur de croissance d’une organisation. Il appert que deux cents idées sont nécessaires pour trouver les soixante bonnes d’où naîtra un succès commercial 1. Depuis quelques années, la créativité a fait couler beaucoup d’encre… Qu’en est-il de son application? Dans les faits, beaucoup de confusion et de préjugés existent encore à ce sujet. Qu'est-ce que la créativité? Est-elle l'apanage de certaines personnes? Y a-t-il des équipes plus créatives que d'autres? Comment tirer profit des différents styles créatifs?

Qu'est-ce que la créativité?

Nous ne pouvons détacher la créativité du processus même de résolution de problèmes. De fait, pour survivre, nous résolvons tous des problèmes sur divers plans. Dans ce processus de recherche de solutions, nous générons des idées grâce à notre créativité, nous prenons des décisions et nous réglons les problèmes. Ces étapes sont intimement liées. Prenons l'exemple de l’artiste qui peint une toile. Il crée, invente, imagine, mais tout au long de son processus créatif, il doit aussi résoudre des problèmes et prendre des décisions quant à la luminosité ou au mariage des couleurs. L’œuvre finale sera le résultat de ces trois composantes : génération d'idées, prise de décisions et résolution de problèmes.

Nous sommes tous créatifs!

Ainsi, toute personne parvient à résoudre des problèmes et à faire preuve de créativité. Nous sommes donc tous créatifs. Toutefois, nous l'exprimons différemment et l'exerçons à des degrés différents. Le Dr M. J. Kirton s’est intéressé au sujet; en 1977, il a formulé la théorie de l’adaptation et de l’innovation. Il a conçu un outil psychométrique hautement validé et fiable, appelé le KAI (Kirton Adaption-Innovation). Cet outil, résultat de plusieurs années de recherche scientifique, est un questionnaire de 32 questions qui mesure notre style créatif. Selon ses travaux, nous avons tous une préférence pour un style créatif plus adaptateur ou plus innovateur. Notre style créatif est une composante de notre personnalité. Il est stable dans le temps et n'est pas influencé par la culture 2.

Les styles créatifs sont différents selon leur situation sur un continuum entre deux pôles, soit un pôle plus adaptateur et un pôle plus innovateur. Chacun de nous se situe sur un point de ce continuum. Il n’y a pas de meilleur style qu’un autre. Dans certaines situations, il sera préférable d’être plus adaptateur qu’innovateur et vice-versa selon la nature du problème à résoudre. Les scores obtenus varient de 32 à 160 selon une courbe normale de distribution et ne déterminent en rien notre capacité à résoudre les problèmes. D'ailleurs, les recherches sont très claires à ce sujet, notre style créatif est totalement distinct de notre capacité à résoudre les problèmes2.

Figure 1 – La courbe du continuum KAI

Adaptateur et innovateur : deux pôles complémentaires

Les recherches du Dr Kirton ont permis de distinguer trois différences majeures entre les deux styles créatifs : l’originalité dans leurs idées, leur efficacité à résoudre les problèmes ainsi que leur conformité aux règles et au groupe. On trouvera dans le tableau ci-dessous un résumé des principales caractéristiques de chacun de ces styles.

  • Être sûr, fiable, méthodique
      • Penser de manière téméraire et inattendue
                      Adaptateur prononcé
                       
                      Innovateur prononcé
                       
                      • Mieux faire les choses
                      • Faire les choses différemment
                      • Accepter le problème tel que défini
                      • Proposer un nombre restreint de solutions
                        • Valables et étroitement reliées à la structure
                        • Créatives
                        • Pertinentes
                        • Susceptibles d’être acceptées
                      • Redéfinir le problème
                      • Produire un grand nombre d'idées
                        • Solutions plus inattendues
                        • Plus risquées à implanter
                      • Préférer résoudre les problèmes sans délai et avec un gain immédiat d’efficacité
                      • Être plus préoccupé par la possibilité de bénéfices à long terme
                      • Être discipliné, efficace
                      • Avoir peu de respect pour les us et coutumes et sembler irrévérencieux
                      • Maîtriser les détails
                      • Préférer une vue globale aux détails
                      • Préférer les situations structurées
                      • Préférer les situations moins structurées
                      • Résoudre les problèmes en appliquant les règles
                      • Résoudre les problèmes sans tenir compte des règles
                      • Rechercher le consensus et valoriser la cohésion du groupe
                      • Paraître indifférent à l’égard de la cohésion du groupe
                      • Apporter un équilibre en travaillant avec les innovateurs
                      • Faire preuve de dynamisme en regard des changements radicaux

                      Tant les adaptateurs que les innovateurs sont capables de produire des idées originales et créatives. Cependant, l’originalité des innovateurs est plus éclatante, tandis que la valeur de l’originalité des adaptateurs est trop souvent sous-estimée.

                      Les styles plus adaptateurs ou plus innovateurs apportent des contributions complémentaires et essentielles au succès organisationnel. Les adaptateurs contribuent au bon fonctionnement quotidien de l’organisation, tandis que les innovateurs jouent un rôle de premier plan dans les situations de grands changements.

                      Le défi de la diversité!

                      À long terme, les équipes composées uniquement d’adaptateurs ou uniquement d’innovateurs sont fortement limitées quant à leur efficacité à résoudre les problèmes. Une équipe composée uniquement d’adaptateurs amènera certes des améliorations continues, mais risquera de maintenir le paradigme en place jusqu'à ce qu’il soit trop tard pour le changer. Une équipe composée seulement d’innovateurs risque de produire le chaos sans parvenir à résoudre le problème. La diversité des problèmes exige une équipe composée d’individus aux styles variés. Ainsi, l'équipe composée d’adaptateurs et d’innovateurs aura plus de potentiel pour résoudre les problèmes. Par ailleurs, le défi consiste à emmener chaque membre du groupe à collaborer, sinon la diversité deviendra un désavantage.

                      Figure 2 – La diversité des styles

                      Chaque fois que nous devons résoudre un problème avec un collègue, nous nous trouvons en réalité devant deux problèmes. Le problème A, celui de résoudre le problème, et le problème B, celui de gérer notre diversité. En effet, nous avons tous tendance à aimer et à valoriser notre propre style créatif en percevant les « défauts » des autres styles. Nous pouvons facilement interpréter que tous ceux qui sont différents de nous le sont parce qu’ils sont incapables d’être comme nous, car ils sont trop vieux, trop jeunes, inexpérimentés, incompétents, etc. Les équipes passent souvent plus de temps à tenter de résoudre le problème B en délaissant le problème A.

                      Les recherches ont démontré qu'un écart de scores KAI de 10 points entre des personnes facilite l’entente et l’établissement de relations plus harmonieuses (voir Figure 1). Mais au-delà de 20 points, l’écart provoque de réelles difficultés de communication. Dans ce contexte, il faudra plus d’efforts et de tolérance pour collaborer et les membres devront adopter un comportement d’accommodation. Notons que le fait d’être contraint à adopter un comportement très différent de son style préférentiel de façon constante et pendant de longues périodes représente un facteur de stress important.

                      Savoir tirer profit des différents styles créatifs

                      Comment profiter de la diversité et réduire les difficultés inhérentes aux différences marquées entre les styles? Lorsque certaines personnes ont un score médian à l’intérieur d’un groupe, elles peuvent, si elles le souhaitent et pourvu qu’elles aient les compétences requises, s’avérer d’une grande utilité en agissant comme intermédiaire au sein du groupe. Leur rôle consistera à établir un pont dans la communication en établissant des liens entre les styles différents. Au fur et à mesure que les membres de l’équipe perçoivent la valeur de la diversité au chapitre de la résolution de problèmes, ils deviennent plus tolérants et finissent par apprécier la diversité.

                      Dynamiser les forces créatives des équipes implique, tout comme le fait un chef d’orchestre, de parvenir à harmoniser les différents instruments ou styles dans la création de notre œuvre collective. Pour cela, chaque instrument doit avoir sa place et être reconnu au sein même de l’orchestre. La richesse de l’œuvre finale proviendra de la collaboration et de l’harmonisation créative des différences!

                      Louise Bourget, CRHA,est consultante en formation et en développement organisationnel, Certifiée KAI, pour Louise Bourget inc.

                      Téléphone : 450 468-4097
                      Site Internet : www.louisebourget.com


                      1 R.G. Cooper et S.J. Edgett, Generating Breakthrough New Product Ideas, 2003.

                      2 M.J. Kirton, Kirton Adaption-Innovation Inventory Manual, 3rd Edition, 1999.
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