1- L’alignement stratégique et les budgets de formation
Chez les premiers de classe, la formation est considérée comme une fonction intégrée qui travaille en partenariat avec les différentes unités organisationnelles dans le déploiement de la stratégie d’affaires. Il est courant de voir les spécialistes de la formation participer aux activités de planification stratégique avec les membres du comité exécutif. Ces spécialistes connaissent bien les enjeux d’affaires de l’organisation et sont en mesure d’identifier les besoins critiques en matière de développement et de dégager les budgets nécessaires au soutien de la stratégie d’affaires.
Comment s’y prennent-ils?
a) En établissant un processus d’analyse périodique
Un processus périodique d’analyse des besoins est mis en place dans ces organisations. Des rencontres de travail formelles ont lieu entre les spécialistes et la direction de chaque unité pour bien comprendre les besoins en formation et en développement (outre les formations techniques de routine ou d’intégration). Des décisions sont ensuite prises afin de déterminer les activités qui représentent le meilleur moyen de combler l’écart de performance observé.
b) En optimisant l’utilisation des budgets octroyés
Un autre élément distinctif des premiers de classe est l’effort qu’ils déploient à optimiser le développement des employés dans le cadre financier disponible. Puisqu’ils analysent périodiquement les besoins de formation en lien avec la stratégie d’affaires, ils sont en mesure d’établir où et comment l’argent disponible devrait être attribué. Ils présentent alors un plan d’investissement appuyé par un argumentaire solide. Ce faisant, la haute direction est en mesure de prendre des décisions éclairées et d’octroyer ou de différer les budgets à la prochaine année fiscale en toute connaissance de cause.
c) En investissant plus que les autres
En plus de bien utiliser les sommes consacrées au développement, les premiers de classe investissent davantage en formation que les autres organisations. Selon le Conference Board du Canada, les employés de ces organisations reçoivent 20 % plus de formation que les employés des autres organisations. Les premiers de classe investissent 474 $ de plus par employé dans les activités de formation et de développement. Les informations tirées de la base de données globale des Employeurs de choix de la firme Hewitt & Associés, qui regroupe plus de deux mille organisations dans le monde, appuient cette tendance (voir tableau 1).
Tableau 1. Investissement en formation et développement – Hewitt & Associés
Pratiques | Employeurs de choix | Moyenne de l’ensemble des organisations |
Pourcentage des organisations qui offrent le remboursement des frais de scolarité | 87 % | 76 % |
Pourcentage des organisations qui offrent des ressources ou un « centre de carrière » | 60 % | 29 % |
Pourcentage des organisations qui offrent du mentorat | 49 % | 43 % |
Nombre d’heures de formation par année | 66 | 47 |
2- La création d’une culture d’apprentissage
Bien qu’ultimement il revienne à l’employé de faire la transition entre l’apprentissage et l’application en contexte de travail, les premiers de classe travaillent de façon soutenue à créer des activités de développement efficaces et un environnement de travail propice au transfert. Dans ces organisations, on voit la haute direction, les gestionnaires et les employés promouvoir et valoriser le développement.
Comment s’y prennent-ils?
a) En communiquant l’importance qu’accorde l’organisation au développement
Les premiers de classe s’assurent de communiquer à l’ensemble des employés l’importance qu’ils accordent au développement et mesurent auprès d’eux la livraison de leur « promesse » en matière de formation. Il n’est pas rare de voir dans ces organisations des communications soulignant l'investissement global de l’organisation en matière de formation et développement et l'efficacité opérationnelle engendrée par ces activités. On voit également chez les premiers de classe la représentation de la valeur financière des activités de développement dans le relevé personnalisé de rémunération globale remis aux employés.
b) En concevant des activités efficaces collées aux situations réelles de travail
Partant d’une analyse de besoin rigoureuse, qui peut prendre la forme de groupes de discussion, de questionnaires ou d’entrevues individuelles avec des représentants de différents paliers hiérarchiques, les premiers de classe conçoivent des activités de développement sur mesure qui maximisent le transfert. Ils ne laissent rien au hasard :
- ils choisissent les meilleures formules pédagogiques et médias de diffusion en fonction des objectifs à atteindre;
- ils appuient les activités de développement sur les principes andragogiques tels que l’utilisation des connaissances antérieures, de schémas intégrateurs, d’analogies, etc.;
- ils intègrent des tâches ou des projets collés aux situations réelles de travail dans les activités de développement, souvent par alternance travail/formation;
- ils mettent en place des stratégies de soutien par les pairs et/ou par les supérieurs, comme du jumelage ou des groupes de co-développement intra ou inter sectoriel;
- ils fournissent des activités préparatoires afin d’optimiser le temps lors des sessions de formation (ex. : lectures préalables, connaissance générale d’une étude de cas).
c) En récompensant le développement
Afin de renforcer les nouveaux comportements et d’encourager l’apprentissage continu, les premiers de classe mesurent et récompensent le développement de leurs employés. Les récompenses peuvent être aussi simples qu'une remarque de félicitations de la part d’un gestionnaire ou aussi officielles qu'une célébration avec remise de plaques. Certaines de ces organisations lient même le développement aux augmentations salariales et à la progression de carrière.
d) En responsabilisant les employés
Chez les premiers de classe, des stratégies d’autogestion sont mises en place pour amener les employés à prendre leur développement en charge : bilans d’apprentissage, fiches ou grilles d’observation mesurant la mise en œuvre de la compétence, examens réflexifs sur les obstacles potentiels au transfert, etc.
e) En rendant les gestionnaires responsables du développement des employés
Les premiers de classe exigent de leurs gestionnaires la création d’un environnement de travail dans lequel les employés doivent appliquer ce qu'ils apprennent lors des activités de développement. Leur implication peut prendre la forme d’une séance d’information lors du lancement d’une activité pour expliquer l’importance accordée et expliquer les résultats attendus. Cette séance d’information envoie un message clair à l’effet que l’organisation soutient la formation et qu’elle s'attend à l’application des apprentissages à la suite de l’activité. Cette responsabilité peut aussi avoir des effets directs sur l'évaluation, la rémunération, la bonification et la progression du gestionnaire.
La guerre des talents s’intensifie. Les talents recherchent un environnement de travail stimulant qui favorise leur développement professionnel. Afin de tirer votre épingle du jeu, travaillez-vous à créer un environnement digne d’un premier de classe?
Étienne Boucher, M.Sc., CRHA, est conseiller ressources humaines et rémunération. Il oeuvre en gestion des ressources humaines depuis plus de cinq ans et agit à titre de conseiller chez Normandin Beaudry, une firme d'experts-conseil en actuariat, ressources humaines et communication stratégique.
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