Harris Farinon Canada, entreprise située à Dollard-des-Ormeaux, est un des plus importants fournisseurs au monde de radios micro-ondes pour les réseaux spécialisés. Elle a porté de 15 % à plus de 90 % la part de ses exportations depuis le début des années 90. Sur son élan, l'entreprise a augmenté de 36 % le nombre de ses employés au cours des trois dernières années. Beaucoup de ces 500 emplois sont des postes hautement qualifiés.
Harris Canada fait partie de la division Farinon, dont le siège social est établi à Redwood Shores en Californie.
Un Mercure, ça se mériteDans le cas de Harris Farinon Canada, l'obtention du Mercure du Développement de la main-d'ouvre est le fruit d'un long processus de croissance dans lequel les ressources humaines occupent une place primordiale. L'entreprise doit effectivement s'adapter aux standards de qualité et de performance européens et asiatiques qui prévalent sur les marchés des produits de haute technologie et, pour ce faire, elle doit fournir des efforts importants en matière de qualification de la main-d'ouvre. De fait, Harris Farinon Canada est convaincue que ses ressources humaines constituent son principal atout. C'est pourquoi, depuis 1994, l'entreprise a triplé les montants investis en formation. Elle a aussi augmenté le nombre de jours de formation, les faisant passer de 3,8 à 10,3 par employé.
Ce faisant, Harris Farinon Canada applique une politique élaborée, conçue en vue de répondre aux exigences de la norme ISO 9001. Toute une philosophie de gestion axée sur la qualité totale et la responsabilisation des employés sous-tend en effet cette politique.
Favorisant la formation et le développement professionnel des employés, les activités ciblées par Harris Farinon Canada visent avant tout une amélioration de la qualité des produits et services, un meilleur équilibre entre les besoins de l'organisation et les habilités et connaissances des employés ainsi que le transfert des connaissances entre ces derniers.
Très concrètement, le plan de formation compris dans la politique de l'entreprise s'appuie sur un programme de base pour chaque type d'emploi, qui indique le nombre minimum de jours de formation requis pour chaque employé, pendant une année.
Le secret: l'implication de tous!Relevant du Chef Ressources humaines, l'application réussie de cette politique de développement implique avant tout la collaboration des employés.
Pour sa part, le gestionnaire s'assure que les employés placés sous sa responsabilité possèdent les habiletés, connaissances et compétences nécessaires pour atteindre les résultats attendus d'eux dans leurs fonctions; il prend aussi les mesures pertinentes pour aider les employés à combler leurs lacunes, s'il y a lieu. À cette fin, le gestionnaire dispose d'un système d'évaluation annuelle du rendement et du développement qui lui permet de découvrir les besoins de formation de chaque employé.
L'entreprise s'attend à ce que l'employé, de son côté, prenne les initiatives appropriées pour assurer son développement professionnel. Ainsi, il doit contribuer à l'établissement de ses besoins de formation par l'autoévaluation, discuter de sa formation avec son superviseur et en suivre l'évolution. Notons en passant qu'une partie des droits de scolarité payés en vue de suivre des cours de niveau collégial ou universitaire peut être remboursée.
Pour compléter et parfaire ce processus, un comité de formation et de développement, formé d'employés représentant les diverses fonctions de l'entreprise, s'est vu attribuer une mission considérable. Son rôle consiste en effet à proposer des orientations de formation, à concevoir un plan général annuel de formation et à le communiquer à l'ensemble des employés ainsi qu'à réviser et à coordonner les activités, les ressources disponibles, les budgets alloués, etc.
Une gestion minutieuse, c'est aussi la clé du succès!Jean-Guy Frenette, directeur des ressources humaines, affirme que rien n'est laissé au hasard dans le plan de développement de la main-d'ouvre chez Harris Farinon Canada. «En fait, le succès dépend en grande partie d'une gestion précise et détaillée. C'est ainsi que le service des ressources humaines a constitué un dossier de formation et de développement pour chaque employé. Ce dossier renferme la liste des activités de formation auxquelles l'employé a participé, le nom des formateurs ainsi que la date et la durée des activités. Et chaque superviseur se charge de la mise à jour des dossiers des employés sous sa responsabilité.»
En outre, on a établi un processus de vérification dans le but de confirmer que chaque employé de production reçoit bien la formation appropriée concernant les procédés et les outils qu'il utilise.
Un plan annuel ciblé avec précisionLe plan annuel proposé par le comité de formation et de développement approuvé par la direction de Harris Farinon Canada, est conçu de façon à s'harmoniser avec la mission et la vision de l'entreprise, tout en recherchant l'atteinte de ses objectifs d'affaires. Il respecte également les diverses clauses de la Loi favorisant le développement de la formation de la main-d'ouvre (Loi 90).
Ce plan prévoit donc nécessairement un minimum de jours complets de formation pour tous les employés. Les activité prévues sont aussi destinées à répondre aux besoins de formation décelés à la suite de l'analyse des indicateurs de rendement, les programmes individuels de formation, les demandes de formation des employés et la présentation de nouveaux projets.
Pour favoriser l'atteinte des objectifs, on a recommandé neuf catégories d'activités de formation: Développement «Qualité avant tout», Technologies de l'information, Fabrication, Gestion des matériaux et approvisionnements, Commerce et produits, Bien-être, santé et sécurité, Langue et sensibilisation interculturelle.
Il va de soi que l'impact de ses activités est évalué régulièrement pour faire en sorte de s'ajuster le mieux possible aux buts de l'organisation.
Le nerf de la guerre.Harris Farinon Canada a investi énormément dans la formation et le développement de sa main-d'ouvre. C'est ainsi que, depuis 1994, l'entreprise a triplé les sommes consacrées à la formation pour les porter à 1,8 million de dollars en 1996. Ces investissements ont représenté, cette année-là, 1,3 % de son chiffre d'affaires et 8 % de la masse salariale, ce qui répond largement aux exigences de la Loi 90.
Des résultats à la mesure des efforts fournisEt les résultats n'ont pas tardé à se faire sentir, particulièrement en ce qui a trait aux attitudes, comme la motivation, les relations de travail, le sentiment d'appartenance, la résistance aux changements. Dans ce domaine, le succès s'avère total. Et beaucoup d'autres objectifs sont en voie de réalisation.
«Au-delà de l'acquisition de connaissances et d'habiletés nouvelles, au-delà des techniques et des styles, la formation s'est révélée cruciale dans la stratégie de responsabilisation et de mobilisation des employés» ajoute M. Frenette.
L'investissement de Harris Farinon Canada en formation a démontré aux employés qu'ils comptent aux yeux de l'entreprise ; il leur a donné une grande confiance en leurs moyens en leur prouvant que le succès de l'entreprise procède de leurs capacités collectives.
Un récent sondage témoigne d'ailleurs de la réussite du programme de formation (415 répondants sur 475 employés). La majorité déclare faire un travail important qui contribue à l'effort collectif de l'organisation. Surtout, un grand nombre de répondants croient que la direction de l'entreprise veut véritablement faire un succès de l'organisation.
En somme, Harris Farinon Canada a dû apprendre à vivre avec le changement continuel autant en ce qui concerne les méthodes de travail qu'en matière de flexibilité face aux particularités de clients étrangers. Parce que ses employés ont acquis de l'ouverture d'esprit, une capacité d'innovation, des compétences nouvelles et une grande adaptabilité, Harris Farinon Canada se démarque maintenant de ses concurrents, sans problème.
| Pourcentage d'heures/employés offert en moyenne
Pour un ou plusieurs programme de formation Pour le développement de la main-d'ouvre |
| Évolution des investissements en formation et développement de la main-d'ouvre
1996 : 1,8 millions 1995 : 1,0 millions 1994 : 600 000 $ |
| Pourcentage du chiffre d'affaires que représentent ces investissements
Sur le chiffre d'affaires : Sur la masse salariale : |
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| Produits ou services Équipement de télécommunications par micro-ondes : projets clés en main Employés Principaux marchés |
Danielle Gauthier
Source : Effectif, volume 1, numéro 1, janvier / février 1998
