Vous lisez : Les défis professionnels du coach interne

Au cours des quinze dernières années, le coaching en milieu de travail, auparavant considéré comme une activité marginale, est devenu partie intégrante des processus et du langage organisationnel. Si les organisations font souvent appel à des coachs externes, on observe toutefois une tendance vers le déploiement de coachs internes afin d’améliorer la performance des individus et des équipes. Une étude de Goldsmith et Morgan a d’ailleurs révélé que les coachs internes peuvent générer les mêmes résultats positifs que les coachs externes.

Qu’est-ce qu’un coach interne?
Selon Standards Australia, le coach interne est une personne autorisée par son entreprise à établir des relations formelles de coaching avec d’autres membres de l’organisation.  Il peut s’agir d’un rôle à temps plein ou à temps partiel. Lorsqu’un coach interne a des responsabilités de supervision ou de gestion dans l’organisation, son rôle de coach est considéré comme distinct de ses activités normales de gestion. Le coaching interne est habituellement donné à des personnes qui n’ont pas de liens hiérarchiques directs avec le coach.

Dans certaines organisations, le rôle de coach est assumé par des gestionnaires, dans d’autres il est dévolu partiellement aux professionnels des ressources humaines, alors qu’on voit apparaître progressivement le rôle de coach à temps plein dans les grandes entreprises.

Les avantages du coaching interne
Le plus important avantage du coach interne est de posséder une bonne connaissance de l’organisation. Il peut donc faire les liens plus facilement entre le coaching et les résultats mesurables et même observer informellement les changements de comportement après une intervention de coaching.

Le coaching interne permet aussi de rendre la démarche accessible à un plus grand nombre de personnes. Les interventions durent moins longtemps que celles d’un coach externe, mais plus de personnes en bénéficient. Les coachs internes sont particulièrement efficaces pour l’intégration de nouveaux employés.

Les défis du coaching interne
Par ailleurs, les défis et les dilemmes qui peuvent se présenter au coach interne sont nombreux. Si le coaching peut être un outil de développement très efficace, quiconque décide d’accepter le rôle de coach interne doit posséder une solide colonne vertébrale afin de composer avec les personnalités et les dimensions politiques de l’organisation.

Le plus grand défi du coach interne est de maintenir la perception du respect de la confidentialité. Il n’est pas rare qu’il subisse des pressions de la part de gestionnaires qui veulent obtenir des informations à propos de la personne coachée. Le dilemme est d’autant plus grand si le coach a obtenu des confidences sur des situations ou des décisions qui peuvent avoir un impact négatif sur l’organisation. Un coach interne qui dévoilerait de telles informations perdrait toute crédibilité.

Le deuxième défi le plus important est sans doute les rôles multiples que certains coachs peuvent être appelés à jouer dans l’organisation, ce qui peut engendrer des conflits d’intérêts. Par exemple, un professionnel en ressources humaines peut être au courant de changements qui vont affecter son client en coaching, sans être capable d’en discuter avec lui.

Parmi les autres défis les plus souvent observés, mentionnons :

  • le dilemme posé par le coaching simultané de deux personnes qui ont un lien hiérarchique (patron/subordonné);
  • les demandes spontanées des personnes pour obtenir des « moments de coaching » sans entrer dans une relation structurée de coaching;
  • l’envie de donner des conseils en raison de l’expérience ou de l’expertise du coach;
  • l’écoute objective qui peut être réduite en raison des angles morts du coach envers sa propre organisation;
  • la tentation d’aller rapidement et de ne pas clarifier l’entente contractuelle avec le client en définissant clairement le rôle du coach et le but de la relation de coaching;
  • la résistance des cadres supérieurs à se faire coacher par une personne qu’ils perçoivent comme étant d’un niveau hiérarchique inférieur;
  • le manque de disponibilité pour satisfaire à la demande;
  • le fait de ne pas avoir d’endroit propice pour tenir les rencontres de coaching.

Le défi de la formation et du développement des coachs internes
Les coachs externes sont majoritairement formés aux méthodes de coaching en plus de posséder une certification reconnue, selon une étude récente d’Alec Levinson de UCLA. Mais seulement 49 % des coachs internes aux États-Unis ont une formation spécifique en coaching et seulement 12 % possèdent une forme quelconque de certification. On peut supposer que la situation n’est pas très différente au Canada.

Il semble invraisemblable que les organisations autorisent des personnes à entreprendre des relations de coaching sans formation préalable.

Bonnes pratiques et conclusion
Avant qu’une organisation offre des services de coaching interne, un certain nombre d’éléments doivent être considérés :

  • l’initiative de coaching est alignée sur la vision et la stratégie de l’organisation;
  • les buts du coaching interne sont clairement définis;
  • la clientèle visée (niveaux hiérarchiques, besoins, etc.) est bien identifiée;
  • le processus de jumelage, la convention de coaching et la durée des relations sont communiqués et compris;
  • le rôle des différents acteurs (patron, coaché, coach, RH) est spécifiquement articulé;
  • du temps et des ressources sont alloués à la formation des coachs;
  • les règles relatives à la confidentialité, les règles déontologiques et les recours sont établis clairement;
  • il existe un champion du programme qui voit à son efficience et  sa pérennité.

Finalement, afin que le coach interne puisse exercer son rôle de manière efficace, peu importe s’il s’agit d’un rôle à temps plein ou à temps partiel, il est essentiel qu’il négocie initialement les paramètres de son rôle afin que tous sachent clairement – peu importe leur statut – ce qu’un coach fait, ce qu’il peut faire pour eux et comment une relation de coaching fonctionne. Autrement, l’initiative risque de ne pas donner les résultats escomptés et même déraper.

Pour aller plus loin : quelques suggestions de lecture

  • Standards Australia (2011). Guidelines for coaching in Organisations. SAI Global
  • Goldsmith, M. et H. Morgan (2004). “Leadership is a contact sport. The “Follow-up Factor” in Management Development”, Strategy + Business, Issue 36, 71-79.
  • Rock, D. et R. Donde. “Driving Change with internal coaching programs”, Results coaching Systems. www.workplacecoaching.com

À propos de l'auteur
Yvon Chouinard, CRHA, ACC, est coach exécutif et d’équipe de direction au Groupe Pauzé. Il est aussi consultant en implantation de programmes de mentorat. On peut le joindre par téléphone [514 951-6714] ou par courriel [ychouinard@groupepauze.com]. Twitter : @coachyvon

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