Devant un rendement insatisfaisant... Peut-on exiger une démission sans recours possible?

L’ÉCLAIRAGE DÉONTOLOGIQUE – Bien jouer son rôle de conseiller…

Devant cette demande de la direction, qui semble aller à l’encontre de la loi, René doit garder son Code de déontologie en tête. Sa décision pourrait en effet avoir des conséquences sur l’entreprise, sur lui-même en tant que membre de l’Ordre et sur la profession en général.

Tout d’abord, il a la responsabilité d’informer la direction des risques associés au fait de demander à Josée une lettre de démission sans recours possible; par exemple, une poursuite de Josée est fort envisageable. Une telle conséquence, bien expliquée par René, pourrait conduire la direction à revoir sa position. En optant pour une approche claire, René jouera son rôle-conseil efficacement et s’assurera ainsi que la décision de l’entreprise sera prise en toute connaissance de cause. Par la même occasion, il démontrera qu’il est un atout indispensable lorsque surgissent des problèmes concernant les ressources humaines dans son entreprise.

Si l’entreprise maintient sa volonté de congédier Josée, René devra prendre parti. Rappelons que son Code de déontologie lui demande entre autres d’éviter les pratiques discriminatoires, frauduleuses ou illégales et de refuser d’y participer. Pourra-t-il cautionner la décision de l’entreprise?

Dans ce type de situation, il est important pour René de se rappeler que son devoir va bien au-delà du respect des politiques, procédures et directives internes de l’entreprise. S’il décide d’appliquer la décision de l’entreprise, il se met en porte-à-faux par rapport à son Code de déontologie. Outre ce possible manquement, c’est toute la crédibilité qu’il a acquise au fil des ans à titre de CRHA et dans le cadre de son emploi qui pourrait être remise en cause. Le jeu en vaut-il la chandelle? Certainement pas. Toutefois, il peut être difficile de refuser d’exécuter ce mandat sans mettre son emploi en péril. Tôt ou tard, dans la mesure où l’entreprise ne répond pas à ses valeurs personnelles et professionnelles, il y a fort à parier que René devra songer à poursuivre sa carrière dans une autre organisation.

N’oublions pas, en terminant, que la réputation de la profession peut aussi être entachée lorsque des pratiques discriminatoires, frauduleuses ou illégales sont tolérées ou encouragées. En faisant valoir les risques qui y sont associés, René ne peut manquer d’améliorer la qualité de la gestion des ressources humaines au sein de son organisation, renforçant ainsi la crédibilité de la profession.

À retenir

• Exposer au client, d’une façon complète et objective, la nature et la portée du problème.
• Informer le client des risques associés à une solution envisagée pour résoudre un problème (art. 39 du Code de déontologie).
• Éviter toute attitude ou méthode susceptibles de nuire à la réputation de la profession et à son aptitude à servir l’intérêt public.
• Éviter les pratiques discriminatoires, frauduleuses ou illégales et refuser d’y participer (art. 12 du Code).
• User de son libre choix d’accepter ou de refuser un mandat (art. 18 du Code).

L’ÉCLAIRAGE DU PROFESSIONNEL – Un choix difficile

De quelle manière les gestionnaires des ressources humaines peuvent-ils conjuguer les choix exprimés par les membres de la direction et leur devoir d’agir conformément à leurs obligations déontologiques, morales et éthiques? Telle est la problématique avec laquelle René est aux prises.

Dans un premier temps, il apparaît évident que René ne peut passer outre au fait que le mandat ne semble pas respecter les obligations légales de tout employeur. Mais de quelle manière devrait-il réagir devant cette situation?

René doit planifier une rencontre avec la direction afin de donner son point de vue quant à la façon dont devrait être géré le dossier. Considérant qu’il éprouve de la difficulté à faire valoir ses opinions, il pourrait avoir recours à d’autres professionnels, tel un conseiller en relations du travail, qui apporteront un éclairage externe et objectif sur la situation.

L’idée n’est certes pas de faire des reproches à l’employeur, mais René doit se préparer à exposer clairement à la direction les risques associés à la décision de congédier Josée de cette façon :

• une poursuite éventuelle et les coûts qui y sont reliés;
• l’impact négatif sur les autres employés;
• l’atteinte à l’image de l’entreprise.

Si la direction accepte de garder Josée, René doit être prêt à lui proposer un plan réaliste qui lui permettra d’atteindre son objectif ultime, sans toutefois outrepasser les limites imposées par les lois applicables. Comme solution, René pourrait notamment proposer de maintenir la gestion du dossier d’invalidité de Josée et d’entreprendre, dès son retour au travail, un plan de redressement assorti d’objectifs réalistes, raisonnables et clairement définis. De cette manière, si Josée ne réussit pas à atteindre ces objectifs dans un délai raisonnable et préétabli, il pourra mettre un terme à son emploi.

Dans la pratique cependant, il arrive souvent que l’employeur veuille un résultat rapide sans se préoccuper des conséquences. Souvent, on entend dire : « Débarrasse-moi de cet employé, peu importe ce que ça coûtera! » Pourtant, lorsqu’ils sont mis devant l’obligation de verser une juste contrepartie, nombre d’employeurs se rétractent et se montrent plus ouverts à l’exploration d’autres moyens, légaux et respectables, pour en arriver à leurs fins.

C’est ainsi que René, en ayant recours à une démarche systématique, pourra convaincre sa direction d’écouter ses conseils professionnels, évitant ainsi une grave erreur de gestion.

Évidemment, il n’est pas impossible que les membres de la direction en viennent à une autre conclusion. Dans ce cas, René devra peut-être songer à refuser d’exécuter ce mandat afin de préserver sa crédibilité et de ne pas enfreindre ses obligations.