Productivité et rétention, performance et qualité de vie: l'expérience de Nortel Productivité et rétention, performance et qualité de vie: l'expérience de Nortel

1. La politique de télétravail de Nortel

La politique de télétravail chez Nortel est de nature volontaire puisqu'elle permet à l'employé de choisir de travailler à son domicile. La direction de Nortel se réserve toutefois le droit de décider de l'admissibilité de l'employé au télétravail sur la base de divers critères tels le rendement de l'employé, la nature de son poste ainsi que l'aptitude de son supérieur immédiat à encadrer du personnel à distance.

En vertu de cette politique, la direction de Nortel s'engage à apporter toute l'aide technique dont les télétravailleurs ont besoin. L'organisation s'engage aussi à offrir de la formation pour aider ses télétravailleurs à être plus performants dans leur travail ainsi que leurs superviseurs à relever le défi de gérer du personnel à distance.

Depuis 1994, le nombre de télétravailleurs a augmenté progressivement et la politique de télétravail a fait l'objet d'un suivi régulier de la part de la direction, soucieuse d'en améliorer l'efficacité. Ainsi, un sondage réalisé par la firme Gallup en 1997 indique que, comparés aux employés qui travaillent dans les bureaux de l'entreprise, les télétravailleurs de Nortel:

• expriment davantage de satisfaction;
• se sentent plus responsables;
• ressentent plus de valorisation;
• collaborent davantage;
• expriment moins une intention de quitter l'entreprise.

Ce sondage indique aussi que les télétravailleurs évaluent que la formule de télétravail leur a permis d'augmenter leur productivité de 26 %, tandis que leurs superviseurs estiment cette augmentation de rendement à 16 %. À cet effet positif du télétravail sur la productivité, s'ajoute celui d'une réduction des coûts immobiliers. Au Québec, Nortel économise annuellement douze mille dollars américains par télétravailleur en locaux de travail. Finalement, l'expérience montre aussi une diminution des coûts liés aux départs volontaires et à l'absentéisme des employés, car les télétravailleurs ont moins tendance à quitter l'entreprise et à s'absenter que les autres employés. 

C'est dans un contexte de progression de l'adoption du télétravail que les dirigeants de Nortel ont accepté de participer au printemps 1998 à une recherche universitaire visant à étudier a) les raisons justifiant le choix de télétravailler, b) la satisfaction des télétravailleurs, c) les impacts et d) les conditions de succès du télétravail. L'étude par questionnaire a été réalisée auprès de 32 télétravailleurs de Nortel Montréal(2). Les personnes qui pouvaient remplir le questionnaire de recherche devaient télétravailler depuis au moins six mois. Aux fins de ce sondage, une personne est considérée comme un télétravailleur dans la mesure où elle réalise une partie ou la totalité de ses activités professionnelles à domicile. Dans les sections qui suivent, nous présentons les principaux résultats de cette recherche.

Comme il est indiqué au tableau 1, lorsqu'ils sont interrogés sur 14 raisons potentielles d'avoir choisi de réaliser une partie ou la totalité de leur travail à leur domicile, les participants disent être plus en accord avec les six raisons suivantes : réduire mon temps de déplacement, avoir un horaire de travail plus souple, diminuer les pertes de temps, être moins interrompu dans mon travail, mieux équilibrer ma vie professionnelle et privée et augmenter ma concentration au travail.

Le tableau 2 indique la satisfaction des télétravailleurs à l'égard du travail à domicile, de leur espace de travail à domicile et du programme de télétravail de Nortel. Par ailleurs, compte tenu des arrangements particuliers dont peuvent bénéficier les télétravailleurs de Nortel, nous les avons également interrogés sur leur satisfaction à l'égard «du bureau que vous partagez sur les lieux de l'entreprise» (shared office), «du bureau privé dont vous disposez dans votre entreprise» (traditional office), «du bureau que vous devez réserver sur les lieux de votre entreprise lorsque vous y travaillez» (hotelling), «du bureau satellite que l'entreprise met à votre disposition pour y travailler» (business center). En général, leur satisfaction à l'égard de ces diverses facettes est assez élevée. En effet, les moyennes varient entre 3,3 et 4,8 sur une échelle à cinq niveaux.

Le tableau 3 présente les résultats de l'enquête à l'égard des impacts du télétravail. Nous avons demandé aux participants d'indiquer comment, depuis qu'ils ont commencé à télétravailler en partie ou en totalité à domicile, ils évaluaient l'impact du télétravail sur 18 indicateurs. Il apparaît que le télétravail a eu un effet positif (amélioration) sur l'ensemble des indicateurs à l'exception de celui portant sur l'entente avec les collègues. En particulier, notons ses incidences positives élevées sur la satisfaction au travail, la qualité de vie en général, l'équilibre entre la vie professionnelle et privée, le rendement global au travail et le contrôle exercé sur son travail. Quant à l'absence de relations ou à l'impact légèrement négatif sur les relations entre les télétravailleurs et leurs collègues, cet indicateur peut justifier l'importance de mettre en place certains mécanismes permettant de renforcer de tels liens.

Comme information complémentaire, nous avons obtenu des renseignements sur les activités professionnelles des télétravailleurs pendant la crise du verglas. Près de 23 % des télétravailleurs disent avoir été en mesure de poursuivre entièrement leurs activités professionnelles pendant cette crise; 26 % ont pu effectuer une partie de leur travail (c'est-à-dire 50 % et plus de leur horaire régulier); 16 % ont très peu travaillé (moins de 50 % de leur horaire régulier); et enfin 36 % n'ont réalisé aucune activité professionnelle pendant cette crise.

Pour étudier les conditions de succès du télétravail, nous avons comparé les réponses au questionnaire rempli par les télétravailleurs de Nortel Montréal avec celles de télétravailleurs de deux autres organisations, Revenu Canada et la Confédération des caisses populaires Desjardins, auprès desquelles nous avons également fait un sondage sur le sujet. L'échantillon total regroupe 193 télétravailleurs. Nous présentons seulement les résultats des analyses de corrélations dont les résultats sont significatifs à un seuil d'au moins 5 %.

L'importance des caractéristiques personnelles des télétravailleurs
Nos résultats confirment que les personnes qui estiment le plus avoir amélioré leur performance au travail depuis qu'elles travaillent en totalité ou en partie à domicile, sont celles qui:

• ont décidé de télétravailler afin d'améliorer leur performance au travail, d'être moins interrompues, de diminuer les pertes de temps, d'augmenter leur concentration au travail;
• font preuve de maîtrise de soi;
• font preuve d'habiletés entrepreneuriales, c'est-à-dire d'initiative et d'autonomie lors de prises de décision et de résolutions de problèmes;
• télétravaillent depuis plus longtemps;
• travaillent plus d'heures à domicile par rapport aux heures de travail sur les lieux de l'entreprise.

Nos résultats montrent également que les personnes les plus satisfaites de leur situation de télétravail sont celles qui:

• ressentent une plus faible motivation à s'affilier pour le soutien émotionnel, la stimulation positive, la comparaison sociale et l'attention que procure les relations avec les pairs;
• sont plus âgées.

L'importance de la famille des télétravailleurs
Nos résultats montrent également que les télétravailleurs les plus satisfaits de leur situation de télétravail tendent à recevoir davantage d'appui de leurs enfants et de leur parenté (absence de reproches, respect du travail, absence de dérangements pendant les heures de travail, etc.). Par ailleurs, il ne semble pas y avoir de lien entre la performance et la satisfaction des télétravailleurs d'une part et l'ampleur de l'appui qu'ils reçoivent de leur conjoint(e) ou encore le nombre d'enfants dont ils ont la charge d'autre part. L'importance de l'appui organisationnel Nos résultats confirment que les personnes qui estiment le plus avoir amélioré leur performance au travail depuis qu'elles travaillent en totalité ou en partie à domicile, sont celles qui:

• reçoivent davantage d'appui de leurs collègues de travail;
• reçoivent davantage d'appui de leur superviseur;
• reçoivent davantage d'appui de la direction.

Ces résultats, nous le souhaitons, sauront nourrir les discussions qui portent sur l'élaboration, la mise en ouvre et la gestion de programmes de télétravail.

L'expérience de la direction de Nortel avec la formule du télétravail et les résultats de ce sondage permettent d'exprimer les recommandations suivantes pour optimiser le succès de cette forme d'organisation du travail :

• adopter un programme officiel et précis de télétravail et l'implanter graduellement;
• constituer un comité responsable du télétravail où l'on retrouve les membres suivants: un professionnel en ressources humaines, un professionnel des technologies de l'information, un professionnel de la gestion de l'immeuble et un spécialiste du télétravail qui assume la coordination du comité;
• utiliser les mêmes standards d'équipement pour les télétravailleurs que pour les employés qui travaillent toujours sur les lieux de l'entreprise. Éviter de fournir des équipements désuets aux télétravailleurs;
• constituer une équipe d'aide aux télétravailleurs spécialisée en télécommunication (voix et données) et formaliser le processus d'installation, d'appui, etc.;
• adopter des principes directeurs en matière de gestion des télétravailleurs, notamment des critères de sélection pour aider les gestionnaires et employés à évaluer le potentiel ou les aptitudes à s'adapter et à performer en situation de télétravail;
• former les télétravailleurs et leurs gestionnaires sur les diverses conséquences (en termes techniques, humains, etc.) du télétravail afin d'en maximiser les bénéfices;
• implanter la formule de télétravail avec un groupe pilote de 30 télétravailleurs et ajuster vos processus et services en fonction de leurs besoins particuliers.

Alain Mongeon, de Nortel Québec(2), Victor Haines, de Université de Sherbrooke, Sylvie St-Onge, de l'école des HEC de Montréal, Martine Archambault, de Université de Sherbrooke, et France Boily, de l'école des HECde Montréal

1 - Les auteurs remercient les télétravailleurs qui ont accepté de remplir le questionnaire de recherche.
2 - Monsieur Mongeon est maintenant directeur de la division télétravail chez Pilor Communication.

Source : Effectif, volume 2, numéro 3, juin / juillet / août 1999