Vous lisez : Enjeux et orientations stratégiques
  • But : Être présent auprès des communautés d’affaires, politiques et universitaires ainsi que du grand public pour expliciter le rôle de l’Ordre et la contribution de ses membres.

    Résultat attendu : Le leadership de l’Ordre et la compétence de ses membres sont reconnus par le public et les acteurs socioéconomiques majeurs.

    ORIENTATIONS STRATÉGIQUES

    1.1

    Identifier, évaluer et développer des activités qui favoriseront une plus grande proximité avec les décideurs politiques, universitaires et d’affaires et qui accroîtront la notoriété auprès de ces mêmes acteurs.

    ACTIONS SPÉCIFIQUES

    1.1.1

    Faire la promotion de la marque CRHA lors d’événements organisés pour ces publics cibles.

    1.1.2

    Développer et consolider des liens avec les acteurs clés.

    1.2

    Faire valoir auprès de la communauté d’affaires et des conseils d’administration l’importance de la dimension ressources humaines dans le développement des organisations.

    1.2.1

    Développer un dossier spécial présentant la place que les membres pourraient prendre dans les conseils d’administration.

    1.2.2

    Développer un outil démontrant la valeur des ressources humaines pour les organisations.

    1.3

    Établir des prises de position sur des sujets d’envergure qui ont un impact sur les milieux de travail.

    1.3.1

    Élaborer un plan d’action afin de prendre part aux débats publics à travers l’expertise de l’Ordre et de ses membres et de recherches sérieuses et étayées.

    1.3.2

    S’allier avec des acteurs clés pour maximiser la force du message selon les publics identifiés.

    1.4

    Promouvoir et mieux faire connaître aux membres et au public les obligations liées au titre qui visent la protection du public.

    1.4.1

    Développer une stratégie de communication pour une approche globale de protection du public auprès des membres et du public.

    1.4.2

    Promouvoir le fait que les membres sont soumis à un programme de formation continue obligatoire.

  • But : S’assurer que la valeur des membres de l’Ordre soit mieux connue dans la société.

    Résultat attendu : Les membres de l’Ordre sont les experts de la gestion des ressources humaines et la reconnaissance dont ils bénéficient repose sur la valeur ajoutée qu’ils représentent en cette matière.

    ORIENTATIONS STRATÉGIQUES

    2.1

    Élaborer une stratégie de communication pour positionner les CRHA auprès de la communauté d’affaires comme les experts en gestion des ressources humaines et relations industrielles.

    ACTIONS SPÉCIFIQUES

    2.1.1

    Identifier les clientèles cibles et maximiser l’impact des communications auprès d’elles.

    2.1.2

    Développer des stratégies multiplateformes pour accroître la portée des communications.

    2.2

    Appuyer les membres pour qu’ils puissent faire rayonner la profession.

    2.2.1

    Réaliser des études démontrant la valeur des CRHA dans les organisations.

    2.2.2

    Promouvoir les réalisations des membres (Fellows, profils inhabituels, jeunes CRHA dynamiques, entrepreneurs, etc.) et les mettre à l’avant-plan.

    2.2.3

    Continuer la promotion de la Semaine des ressources humaines.

    2.3

    Valoriser les compétences des CRHA et CRIA.

    2.3.1

    Réviser le Guide des compétences des CRHA et des CRIA et examiner la possibilité d’y inclure d’autres compétences (ex. : gestion).

    2.3.2

    Évaluer la valeur ajoutée que peuvent représenter de nouveaux partenariats avec d’autres ordres/associations/écoles pour mettre en valeur les rôles et les compétences des membres.

    2.4

    Élaborer un plan d’action et un plan de communication relativement aux activités réservées et à la mise à jour du champ d'exercice.

    2.4.1

    S’assurer de l’inclusion du champ évocateur dans le Code des professions et le communiquer.

    1.4.2

    Poursuivre les travaux relatifs à l’obtention d’activités réservées pour les membres de l’Ordre.

  • But : S’assurer que l’Ordre poursuit sa croissance et que le nombre grandissant de membres contribue à donner du poids, notamment à son rayonnement.

    Résultat attendu : L’Ordre est une organisation importante qui regroupe des membres d’horizons et d’intérêts diversifiés, actifs dans tous les secteurs de l’activité économique.

    ORIENTATIONS STRATÉGIQUES

    3.1

    Développer une stratégie pour assurer l’adhésion de la relève étudiante universitaire.

    ACTIONS SPÉCIFIQUES

    3.1.1

    Développer le sentiment d’appartenance chez les étudiants.

    3.1.2

    Assurer l’adhésion des nouveaux diplômés.

    3.2

    Développer des stratégies de pénétration de marché et de diversité du membership.

    3.2.1

    Mettre à jour les études de marché (nombre de membres/total RH; nouveaux membres/total de diplômés) et développer un plan d’action en fonction des résultats.

    3.2.2

    Évaluer l’impact (risques, gains, pertes) d’une offre de service pour des clientèles sous-représentées (marché anglophone, immigrants, syndicats, etc.) dans le but d’accroître le membership.

    3.3

    Développer un plan pour promouvoir la profession auprès des jeunes des milieux secondaire et collégial.

    3.3.1

    Déterminer un ou plusieurs profils de l’étudiant recherché.

    3.3.2

    Déterminer le public cible et élaborer un plan pour l’atteindre.

    3.3.3

    Créer des outils de communication pour relayer l’information sur la profession, notamment auprès des intervenants en éducation et des conseillers en orientation.

    3.4

    Développer une stratégie de rétention des membres.

    3.4.1

    Consolider le membership des nouveaux diplômés.

    3.4.2

    Démontrer la valeur de la cotisation.

    3.4.3

    Réviser et voir à augmenter la valeur ajoutée de l’offre de service périphérique aux membres (ex. : rabais, privilèges, services, assurances).

    3.4.4

    Promouvoir une offre liée au développement professionnel lors du renouvellement de l’adhésion.

  • But : S’assurer que l’Ordre enrichit constamment les outils et le contenu professionnels à l’intention de ses membres afin de maintenir leurs connaissances à jour.

    Résultat attendu : Les membres de l’Ordre sont des professionnels de confiance outillés pour effectuer des interventions et avoir des comportements conformes aux exigences déontologiques et éthiques de leur profession.

    ORIENTATIONS STRATÉGIQUES

    4.1

    Promouvoir et mieux faire connaître aux membres et au public les obligations liées au titre qui visent la protection du public.

    ACTIONS SPÉCIFIQUES

    4.1.1

    Évaluer l’offre de développement professionnel actuelle.

    4.1.2

    Développer une offre de développement spécifique pour les gestionnaires expérimentés et pour les spécialistes.

    4.1.3

    Accroître l’offre de développement professionnel en région et à distance.

    4.1.4

    Travailler avec les comités régionaux pour développer une offre de service spécifique à chaque région.

    4.2

    Revoir les différents produits d’information spécialisée.

    4.2.1

    Moderniser le magazine Effectif.

    4.2.2

    Adapter l’offre d’information électronique (portail, infolettre, médias sociaux).

    4.2.3

    S’assurer de la synergie entre ces différents véhicules.

    4.3

    Soutenir les membres pour qu’ils puissent exercer pleinement leur rôle de professionnel.

    4.3.1

    Développer des outils d’information.

    4.3.2

    Enrichir l’aide déontologique aux membres.

    4.3.3

    Développer des activités de formation spécifiques sur des sujets liés à la déontologie.

    4.4

    Mettre en place des mesures pour s’assurer du respect du programme de formation continue obligatoire par les membres.

    4.4.1

    Travailler avec le comité de la formation continue à maintenir le programme et à l’adapter aux réalités des membres.

    4.4.2

    Mesurer en temps réel l’évolution du taux de déclaration des heures de formation continue des membres.

    4.5

    Maintenir le programme de surveillance de la profession (admission, Code de déontologie, formation continue, inspection professionnelle).

  • But : S’assurer que l’Ordre anticipe la mouvance et les transformations socioéconomiques.

    Résultat attendu : L’Ordre est un modèle de gestion et s’adapte à l’environnement d’affaires dans lequel il évolue.

    ORIENTATIONS STRATÉGIQUES

    5.1

    Réviser le modèle d’affaires de l’Ordre pour lui permettre de remplir sa mission.

    ACTIONS SPÉCIFIQUES

    5.1.1

    Maximiser la valeur ajoutée de l’offre de service périphérique aux membres (ex. : rabais, privilèges, services, assurances).

    5.1.2

    Réviser les sources de revenus, les produits et les services.

    5.2

    Assurer une efficacité de la gouvernance et des contrôles en place afin de protéger les actifs de l’Ordre et assurer sa pérennité.

    5.2.1

    Maintenir un fonds de réserve suffisant pour mitiger les risques financiers.

    5.2.2

    Maintenir à jour et faire évoluer le plan de gestion des risques.

    5.3

    S’assurer que l’Ordre demeure un modèle de gestion et un employeur de choix.

    5.3.1

    Maintenir un climat de travail sain, stimulant et innovant.

    5.3.2

    Maintenir un plan de développement des compétences et de formation pour tous les employés de l’Ordre.

    5.3.3

    Maintenir le plan de relève du directeur général et des employés clés.

Message du président du CA

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