Vous lisez : Qu’est-ce que la rémunération stratégique?

La gestion des ressources humaines est aujourd’hui considérée comme stratégique dans le positionnement concurrentiel des entreprises. Dans ce positionnement, le rôle de la rémunération est tout particulièrement mis en question.

Beaucoup d’entreprises se contentent, encore aujourd’hui, d’adopter des pratiques de rémunération de manière séquentielle, sans cohérence avec la vision et les valeurs de l’organisation.

Adopter une perspective stratégique en matière de rémunération suggère de faire un certain nombre de choix dépendants des caractéristiques organisationnelles. Ces choix influeront-ils sur la performance organisationnelle? Il existe un certain nombre de dimensions stratégiques qu’il importe de considérer. Comme l’illustre la grille d’analyse ci-contre, on peut classer les décisions de rémunération en trois catégories, selon qu’elles sont reliées aux fondements du système, à son design ou à sa gestion. Ce tableau n’a pas la prétention de cerner toutes les décisions en matière de rémunération, il doit être considéré comme une grille d’analyse.

À titre d’exemple, l’entreprise devra se demander s’il est plus stratégique de rémunérer les emplois ou les compétences, ou encore d’introduire un système mixte. Elle devra également choisir entre récompenser l’ancienneté ou la performance. Ce choix sera, bien évidemment, tributaire des objectifs de l’organisation et des intérêts des différents acteurs. De la même manière, l’entreprise devra décider si elle accorde plus d’importance à la performance individuelle ou collective. Pour prendre une telle décision, certains éléments devront être considérés. Est-ce la coopération au sein des équipes de travail ou l’entrepreneuriat individuel qui a la plus grande valeur ajoutée? Est-il possible de mesurer la performance individuelle ou celle des équipes de travail?

En ce qui a trait aux éléments liés au design du système, l’entreprise devra également se positionner sur un certain nombre d’aspects. Par exemple, où devrait-elle situer le niveau de ses salaires par rapport à son marché? Si elle choisit d’instaurer une rémunération inférieure au marché, dans quelle mesure cette décision affectera-t-elle sa capacité d’attraction? Jusqu’à quel point une politique de leader salarial peut mettre en péril sa santé financière? L’entreprise devra aussi examiner quelle proportion d’incitatifs est la plus adéquate. La portion fixe du salaire est-elle trop élevée pour inciter les gens à améliorer leur performance? La masse salariale actuelle nuit-elle à la capacité concurrentielle de l’organisation?

Finalement, l’entreprise devra analyser certains aspects de la gestion des salaires. Est-il préférable de centraliser ou de décentraliser certaines décisions en matière de rémunération? La politique salariale devra-t-elle être transparente ou secrète? La participation des employés est-elle souhaitable? Si oui, jusqu’à quel niveau et pour quels aspects de la gestion de la rémunération?

Chacune de ces dimensions doit faire l’objet d’une analyse approfondie afin de choisir celles qui sont les plus cohérentes avec les caractéristiques organisationnelles. Nous allons donc aborder les facteurs de contingence nécessaires à l’efficacité de la rémunération.
 

Grille d’analyse des choix disponibles en matière de rémunération
 

Fondements du système 

Emploi  Compétences 
Équité interne  Équité externe 
Système hiérarchique  Système égalitaire 
Ancienneté  Performance 
Performance individuelle  Performance collective 
Court terme  Long terme 
Aversion aux risques  Prise de risques 
Design du système 
Politique salariale de suiveur  Politique salariale de leader 
Salaire fixe  Salaire incitatif 
Augmentations de salaire  Primes 
Aspects intrinsèques  Aspects extrinsèques 
Gestion du système 
Centralisée  Décentralisée 
Secrète  Ouverte 
Non participative 

Participative 

Bureaucratique 

Flexible 

Adapté de Gomez-Mejia et Welbourne, 1988 

À la recherche d’un meilleur alignement
Pour être efficace, un système de rémunération doit non seulement comporter une bonne articulation entre lui-même, la stratégie d’affaires et les valeurs de l’organisation, mais il doit aussi être en adéquation avec les autres aspects de l’environnement externe et interne de l’organisation et plus particulièrement avec la stratégie de gestion des ressources humaines de l’entreprise. Selon la figure 1, faire de la rémunération un enjeu stratégique signifie :

  • créer une cohérence entre la rémunération et les caractéristiques de l’environnement externe (alignement environnemental externe) telles que la culture nationale et ses valeurs, les lois et règlements en vigueur et le secteur d’activité de l’entreprise;
  • soutenir la stratégie d’affaires (alignement stratégique vertical) en stimulant les comportements des employés afin de respecter la mission, la vision et les objectifs stratégiques de l’entreprise;
  • créer une cohérence avec les efforts de développement organisationnel (alignement organisationnel interne) afin d’appuyer les changements concernant entre autres les équipes de travail, la gestion de la qualité et la culture organisationnelle;
  • créer une cohérence avec les autres activités de la fonction ressources humaines (alignement intra-fonctionnel) afin d’alimenter la stratégie RH;
  • créer une synergie à l’intérieur même du système de rémunération (alignement intra-activité) de manière à émettre des signaux cohérents aux employés.

On peut donc faire l’hypothèse que meilleures seront la cohérence et la synergie entre les différentes pratiques de rémunération et l’ensemble des caractéristiques externes et internes de l’organisation, plus grande sera la performance de l’entreprise.

Alignement environnemental externe
Malgré leur autonomie décisionnelle, les gestionnaires d’entreprise doivent composer avec les caractéristiques de leur environnement externe. Que ce soit les facteurs culturels, sectoriels ou législatifs, on doit arrimer la stratégie de gestion des ressources humaines à ces réalités. Depuis les travaux d’Hofstede (1980) sur les dimensions culturelles, nombre de praticiens dans le domaine ont compris l’importance du système de rémunération dans le renforcement des normes sociales. Par exemple, les entreprises situées dans les pays où l’importance de la hiérarchie est grande et acceptée (par exemple l’Espagne, le Mexique ou la Malaisie) ont intérêt à privilégier un système de rémunération basé sur des différentiels salariaux importants entre les niveaux hiérarchiques, pour marquer les statuts. Dans le cas contraire, si la distance du pouvoir est jugée faible (par exemple en Suède, en Suisse ou aux Pays-Bas), les entreprises bénéficieront davantage d’un système égalitaire basé sur des stratégies de participation salariale tels les régimes de partage des gains de productivité.

Du côté sectoriel, ce besoin d’alignement est également présent. Il semble, par exemple, que les programmes d’intéressement basés sur la performance collective sont plus performants dans les entreprises à forte intensité technologique et que les régimes basés sur la performance individuelle ont tendance à accroître le taux de roulement volontaire dans ce même secteur.

Les particularités législatives et les contrats collectifs qui régularisent les conditions de travail jouent aussi un rôle important dans la stratégie de rémunération. Par exemple, les pays latins (France, Espagne) et anglo-saxons (États-Unis, Canada) ont des régimes distincts de représentation collective. Les premiers s’appuient sur un pluralisme syndical et la négociation de branche, ce qui place l’ensemble des entreprises d’un même secteur d’activité dans des conditions salariales similaires et réduit la flexibilité en matière de positionnement salarial. Les seconds s’appuient plutôt sur l’unicité syndicale et la négociation d’entreprise où un seul syndicat représente un groupe d’employés. Dans ce contexte, les différences salariales entre les entreprises sont plus marquées, car chacune à la liberté d’en fixer le niveau. Malgré l’importance des éléments de l’environnement externe, nombre d’études ont montré des différences considérables dans les systèmes de rémunération parmi les entreprises d’un même secteur et d’un même pays, et la stratégie d’affaires y serait pour quelque chose.

Alignement stratégique vertical
Certains choix à l’égard des stratégies d’affaires sont le résultat d’une décision d’entreprise. C’est le cas particulièrement des stratégies de diversification. Les stratégies concurrentielles, contrairement aux stratégies d’entreprise, sont la responsabilité des unités administratives. Ces dernières, selon Porter, doivent décider d’affronter la concurrence par la différenciation de leurs produits et services ou par un leadership basé sur les coûts. L’adoption de l’une ou l’autre de ces stratégies conditionne leur choix en matière de rémunération.

Dans le cas où l’entreprise opte pour une stratégie de différenciation, son principal objectif est d’être reconnue pour son image de marque en raison, entre autres, du design de ses produits, de leur qualité, de leur fiabilité et du service après-vente (dans le secteur automobile par exemple : Mercedes, BMW, Volvo). Les risques de l’apparition d’un produit de substitution sont faibles, étant donné la loyauté des clients et leur plus grande insensibilité au prix. Dans ce contexte, la créativité et l’initiative chez le personnel sont fortement encouragées par le développement continu des compétences, ce que fait un système de gestion des ressources humaines de type « capital intensif ». La rémunération des compétences, un salaire de base élevé, une forte proportion d’incitatifs et une grande transparence dans l’administration des salaires font partie des choix qui s’apparentent à la stratégie de différenciation en matière de rémunération.

À l’opposé, les entreprises qui ont opté pour une stratégie de leadership par les coûts sont orientées vers une recherche insatiable d’économie au moyen d’un contrôle ardu des dépenses de main-d’œuvre, des comptes clients et d’une minimisation des investissements dans les activités de recherche et développement. Leurs produits doivent être développés de façon à faciliter la production de masse, afin de pouvoir amortir les coûts. Ces entreprises ont donc tendance à adopter des activités de contrôle étroit des budgets, en centralisant le pouvoir de prise de décision. Dans ce contexte, le système de rémunération est plutôt de type administratif. L’équité interne, la rémunération variable, une position salariale à la remorque du marché, l’importance accordée à la productivité et la centralisation des décisions de nature salariale font partie des choix en matière de rémunération qui semblent cohérents avec cette stratégie.

Malgré l’importance de cet alignement entre les stratégies d’affaires et les politiques de rémunération, les études empiriques n’ont pas toujours été en mesure d’en vérifier l’existence, d’où l’importance de chercher à optimiser l’alignement organisationnel interne.

Alignement organisationnel interne
Plusieurs études ont montré que les pratiques de rémunération avaient une plus grande valeur ajoutée lorsqu’elles étaient utilisées pour soutenir la culture, les valeurs, l’organisation du travail ou tout autre effort en matière de développement organisationnel. À titre d’exemple, les employés à qui on demande une plus grande implication dans la prise de décisions s’attendent, en contrepartie, à ce que les gains réalisés par leur participation soient équitablement partagés. Des indices de plus en plus nombreux portent à croire que la participation aux décisions et la participation économique interagissent positivement, ce qui signifie que les effets combinés de ces pratiques sont plus puissants que la simple addition des effets individuels.

On retrouve le même phénomène de synergie lorsqu’il est question de gestion de la qualité. Selon Allen et Kilmann (2001), la rémunération dans une organisation intégrant l’approche de la qualité totale remplirait trois fonctions : l’orientation des comportements désirés, la valorisation d’une culture de qualité et la transmission d’une image publique basée sur la satisfaction des clients et l’amélioration continue. Les entreprises peu évoluées en matière de qualité totale utiliseraient surtout des incitatifs individuels, alors que les régimes de partage des gains de productivité, de participation aux bénéfices et de rémunération des compétences seraient davantage utilisés lorsque la démarche de qualité totale est à un stade intermédiaire. Enfin, d’après Johnson (1993), les entreprises très évoluées à l’égard de la gestion de la qualité utiliseraient davantage les primes d’équipe.

Les entreprises qui préconisent les équipes autonomes de travail auraient intérêt à offrir des salaires plus élevés que le marché afin d’attirer les personnes qui possèdent les compétences nécessaires pour travailler dans un contexte d’autonomie, d’apprentissage continu et de responsabilisation. Elles devront également récompenser l’effort fourni par les employés en leur offrant un pourcentage élevé de primes tant individuelles que collectives.

Ces efforts d’alignement sur les initiatives de développement organisationnel ne doivent pas négliger l’importance de la consolidation des pratiques de rémunération au sein de la stratégie de gestion des ressources humaines.

Alignement intra-fonctionnel
L’efficacité d’une stratégie de gestion des ressources humaines dépend non seulement de sa cohérence avec la stratégie d’affaires, mais également de la consolidation des activités qui la composent. Combien d’entreprises adoptent de façon séquentielle des pratiques de gestion des ressources humaines, en réponse aux pressions de la maison-mère ou à la suite d’un exercice de balisage, sans qu’il y ait un souci réel de cohérence. Les pratiques de rémunération n’échappent pas à cette réalité et doivent soutenir les autres efforts en matière de gestion des ressources humaines. Ichniowski (1995) suggère d’ailleurs que le changement de pratiques de gestion des ressources humaines, les unes après les autres, avait peu d’impact sur la productivité, alors que le changement d’un ensemble complet de pratiques pouvait exercer une influence de l’ordre de 6,7 % sur la productivité.

À titre d’exemple, lorsque Disney a identifié les employés à l’entretien ménager comme la source première du service à la clientèle (satisfaction des visiteurs), l’organisation s’est empressée de mettre en place un vaste programme de formation permettant aux employés de bien répondre aux questions des visiteurs (connaissance du parc d’attraction, apprentissage des langues, écoute active, etc.). Sa stratégie de dotation s’est également ajustée à cette réalité afin d’embaucher des gens possédant des compétences relationnelles et des valeurs liées au service à la clientèle. Les indicateurs de performance et de rendement ont également été revus afin de considérer non pas seulement la propreté des lieux, mais aussi la satisfaction de la clientèle. Enfin, les pratiques de rémunération doivent appuyer cette nouvelle réalité en proposant un salaire de base plus attrayant et des mécanismes de récompense pertinents de manière à attirer, mobiliser et conserver ces nouveaux talents nécessaires à la performance de l’organisation.

Mais au-delà de la consolidation des pratiques de rémunération avec l’ensemble des activités de gestion des ressources humaines, le système de rémunération doit lui-même posséder un caractère synergique.

Alignement intra-activité
Au même titre que la stratégie de gestion des ressources humaines, les politiques de rémunération, prises isolément, ne peuvent exercer une influence optimale sur la performance organisationnelle. La synergie à l’intérieur d’un système de rémunération serait difficile à imiter par les compétiteurs et permettrait d’acquérir un avantage concurrentiel supérieur à la mise en place d’une série de politiques incohérentes entre elles. Certaines pistes de cohérence ont été avancées. Par exemple, l’augmentation d’un écart type dans l’utilisation d’un système cohérent de rémunération (politique salariale de leader, primes à la performance individuelle et collective, actionnariat) permettait d’accroître de plus de 20 % la valeur au marché de la firme. La présence des programmes de bonis aurait un impact sur les efforts discrétionnaires et la loyauté des employés dans la mesure où ils sont appuyés par d’autres pratiques favorisant la confiance et l’engagement, tels des salaires de base élevés et de bons avantages sociaux.

Les compétences nécessaires…
Pour être en mesure d’exercer un rôle stratégique dans la gestion de la rémunération, les professionnels de la gestion des ressources humaines doivent posséder certaines compétences qui ne semblent pas toujours présentes dans leur cursus.

Ainsi, ils doivent se doter de compétences distinctives en rémunération, afin de pouvoir optimiser l’utilisation de ce levier nécessaire à la performance organisationnelle. Ils doivent avant tout posséder des compétences stratégiques, d’affaires et technologiques. Ulrich (2008) suggère que leur crédibilité et leurs connaissances du milieu des affaires sont les compétences les plus déterminantes pour la performance organisationnelle. Pour assurer leur crédibilité, ils doivent prendre position et exercer leur leadership afin de confronter les objectifs organisationnels aux enjeux de gestion des ressources humaines. Ils doivent connaître l’environnement concurrentiel de l’entreprise afin de faire une lecture judicieuse de son contexte social et économique. À cet effet, une étude récente réalisée par Mercer au Canada auprès de cent quinze entreprises provenant de vingt secteurs d’activité démontre que les compétences identifiées par les gestionnaires comme étant les plus problématiques chez les professionnels de la gestion des ressources humaines sont :

  • la compréhension du monde des affaires;
  • le leadership;
  • les compétences financières;
  • la gestion des données;
  • l’expérience multifonctionnelle;
  • la gestion des processus;
  • la gestion de projets.

Il est intéressant de noter que la plupart de ces compétences ne sont pas centrales dans les programmes de formation et qu’il devient difficile pour les professionnels de propulser la gestion des ressources humaines et particulièrement la rémunération au rang des leviers stratégiques de l’organisation.

Conclusion
Ce tour d’horizon rapide de quelques éléments stratégiques liés au choix des politiques et pratiques de rémunération permet de constater que des modèles donnés correspondent mieux à certaines caractéristiques organisationnelles et qu’une synergie entre la rémunération et l’ensemble des pratiques de gestion des ressources humaines est essentielle à la bonne marche de l’entreprise.

En considérant la rémunération uniquement comme un centre de coûts, les entreprises ne voient qu’une partie de l’équation. En effet, les formes de rémunération et les modes de gestion en cette matière peuvent, selon le contexte, agir sur une variété d’attitudes et de comportements (satisfaction, motivation, loyauté, rendement). Le design du système de rémunération peut notamment influencer la capacité de recrutement, la fidélisation du personnel, la performance au travail, la polyvalence, le développement des compétences et, à la limite, la capacité concurrentielle des entreprises. C’est en raison de ses effets potentiels directs et indirects sur la performance des individus, des groupes et des organisations que la rémunération est aujourd’hui considérée comme une activité de gestion des ressources humaines d’importance stratégique.

Denis Chênevert, professeur agrégé, HEC Montréal

Source : Effectif, volume 12, numéro 5, novembre/décembre 2009.



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