Vous lisez : La transformation organisationnelle

Le cadre de référence SMD (survie, maintien, développement)

L’expérience démontre qu’une entreprise peut être en état de survie, de maintien ou de développement (SMD[1]). Conséquemment, il existe des cultures de SMD ainsi que des leaders de SMD.

Au 3e millénaire, la gestion du changement est périmée. Nous vivons maintenant une ère de profonde transformation. C’est le cas non seulement pour la planète, mais pour toute organisation et toute personne. Dans son livre La voie[2], Edgar Morin déclare qu’il nous faut plus que des sociologues pour analyser les sociétés, mais désormais des mondiologues. Dans un même ordre d’idées, je crois qu’en gestion du changement, nous avons de plus en plus besoin de transformatiologues©[3].

D’une approche de survie à une approche de développement

J’ai observé que les leaders de survie cherchent à gérer le changement par la pression ou la morale. C’est en exerçant une pression qu’ils croient pouvoir changer les choses. Les leaders de développement – les transformatiologues – procèdent différemment.

Vous trouverez dans les prochaines lignes un résumé de l’approche que les leaders de développement adoptent pour mobiliser leur personnel et enclencher une transformation organisationnelle.

Ils présentent des faits et des données permettant d’élever le champ de conscience de leurs cadres et employés.

Après avoir rappelé la raison d’être d’un changement, la présentation objective de données et surtout l’impact de ces données sur l’entreprise – positif ou négatif – élèvent le niveau de conscience du personnel qui devient ainsi plus apte à changer son comportement.

Ils proposent des objectifs à atteindre.

À partir de ces données, les leaders de développement proposent des objectifs à atteindre avec un échéancier réaliste, tout en soulignant leur impact sur l’organisation s’ils sont atteints. L’expérience démontre que la mise en commun d’objectifs, en lien avec un ensemble de données, est un puissant levier d’élévation du champ de conscience et qu’il génère l’énergie nécessaire pour passer à l’action.

Ils identifient le pouvoir d’agir de chacun.

Après avoir élevé le champ de conscience de leur personnel et proposé des objectifs à atteindre, les transformatiologues invitent chacun à identifier son pouvoir d’agir.

Chaque employé, service et direction identifie son pouvoir d’agir et ces actions deviennent la priorité pour une période déterminée.

Ils élaborent un pouvoir d’agir intégré et systémique.

Les leaders de développement des entreprises qui souhaitent une réelle transformation organisationnelle savent relier tous les pouvoirs d’agir, tant individuels que collectifs. C’est ce qui permet d’avoir un fort impact de transformation et d’atteindre les objectifs du changement souhaité.

De plus, ils communiquent à tous l’ensemble des pouvoirs d’agir de manière à structurer un pouvoir d’agir intégré et synergique. C’est le fait de les structurer et surtout de les communiquer qui renforce le processus de mobilisation du personnel et ainsi enclenche la transformation organisationnelle.

Ils communiquent les résultats obtenus.

Les leaders de développement communiquent les résultats obtenus par les actions accomplies par tous. De cette façon, chacun voit rapidement le résultat de ses propres efforts et de ceux des autres sur les objectifs et la transformation souhaitée.

Ils apprennent de leurs expériences et innovent.

Les leaders de développement croient qu’on développe ce qu’on mesure. Ils prennent le temps de réfléchir sur leurs expériences afin d’améliorer leur savoir-faire, mais surtout leur savoir-faire ensemble. C’est en réfléchissant à nos expériences que nous réussissons à innover en transformation organisationnelle. Nous sommes au cœur même d’une culture de développement.

Ils témoignent de la reconnaissance.

L’atteinte d’un résultat de travail d’équipe est extrêmement gratifiante pour un leader. C’est le carburant nécessaire à la poursuite de l’œuvre. Toutefois, après avoir partagé les résultats obtenus, il faut reconnaître la contribution de tout un chacun.

Cette approche permet d’améliorer la qualité de gestion, le climat organisationnel ou l’efficacité organisationnelle, mais elle permet surtout de maintenir ou d’enclencher une culture de développement.

À propos de l'auteur

Michel Maletto, CRHA, consultant en DO et auteur

Vous pouvez le joindre à michel@maletto.com ou www.editionsmaletto.com

  1. Ce cadre de référence a déjà fait l’objet de divers articles publiés par l’Ordre.
  2. MORIN, Edgar. La voie. Éditions Fayard, 2011, 320 pages. Sociologue et philosophe français, Edgar Morin définit sa façon de penser comme constructiviste : « Je parle de la collaboration du monde extérieur et de notre esprit pour construire la réalité ».
  3. MALETTO, Michel. L’entreprise du 3e millénaire, comment devenir transformatiologue. Éditions Maletto, juin 2015
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